Как вы реагируете, когда сталкиваетесь с неприемлемым поведением? Что, например, вы сделаете, если коллега постоянно опаздывает, а врач пренебрегает правилами и не моет руки перед осмотром? Правильно, скорее всего, вы промолчите, как и подавляющее большинство других людей. Это убедительно доказано исследованиями, которые авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» проводят уже более тридцати лет. Мы не умеем говорить с теми, кто ведет себя неподобающе, боимся прослыть склочником и не верим в эффективность подобных разговоров.
Мы молчим, даже если нарушения наносят реальный вред компании, если могут пострадать люди. После катастрофы «Челленджера» выяснилось, что несколько инженеров знали о технической проблеме, которая могла возникнуть, но не решились на конфронтацию с начальством.
Так можно ли прервать заговор молчания? Авторы предлагаемого вам пособия уверены, что можно. Нельзя мириться с тем, что кто-то нарушает обещания, не желает выполнять взятые обязательства или не соблюдает принятые правила. Молчание консервирует проблему, а попустительство провоцирует безответственность.
В компаниях преобладают руководители двух типов: одни легко поддерживают дружеские отношения в коллективе, но добиваются весьма средних показателей, другие умеют призвать работников к ответственности, но только с позиции силы, что разрушает атмосферу доверия и убивает инициативу. И только небольшое число лидеров способны добиваться высоких результатов и улучшать отношения на рабочем месте. Именно их опыт и стал основой методики ведения разговоров об ответственности, разработанной доктором Паттерсоном и его соавторами. Они наблюдали за работой лидеров, вычленяли идеи и формулировали принципы. На базе их наблюдений была создана обучающая программа и написана эта книга.
Этот проект был проверен в десятках организаций разного профиля и доказал, что владение методиками ведения разговоров об ответственности ведет к росту всех показателей эффективности, включая производительность и прибыль. К тому же, умение вести подобные разговоры благотворно сказывается на личном карьерном росте.
Что такое «серьезный разговор»? С чего его следует начинать? Как обсуждать деликатные темы, не обижая собеседника? Что делать, если собеседник отмалчивается или огрызается? Ответы на все эти вопросы вы найдете в этой книге. Прочтите ее, претворите в жизнь ее идеи, и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.
Американский бизнес-гуру Том Питерс настолько высоко оценил эту книгу, что рекомендует читателям: «Если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет “Серьезный разговор об ответственности”».
1. Серьезный разговор: с чего начать?
Вы не сможете повлиять на собеседника, если не приведете в порядок собственные мысли и не подберете нужный тон. Ваши две главные задачи: 1) правильно определить проблему для обсуждения и 2) представить дело так, чтобы не задеть самоуважение оппонента.
1.1. Проблемы не возникают изолированно, важно вычленить из них именно ту, которая нуждается в обсуждении. Это требует времени, терпения и практики.
Директор школы хочет наказать девочку за серьезный проступок. Мать ребенка не согласна с выбранным наказанием (оставить ее в классе во время школьного обеда). Она заявляет, что заберет дочь из школы на это время и сама поговорит с ней в кафе. Налицо целый комплекс проблем: вмешательство матери, посягательство на право школы выбирать форму воздействия, подмена наказания на поощрение, воспитание безответственности. Какую нужно обсуждать? Главной будет проблема партнерства. Мать необходимо убедить, что в интересах ребенка школа и семья должны сотрудничать и вместе решать проблемы воспитания. Другие обсуждения не принесут пользы.
Если обсуждение проблемы не дает результата, если вам постоянно приходится говорить об одном и том же, скорее всего, вы просто пытаетесь решить не ту проблему.
Работник постоянно опаздывает. Выговоры и напоминания исправляют ситуацию, но только на короткий срок. Вас особенно злит то, что, как вам кажется, он злоупотребляет вашими дружескими отношениями. Он как-то оказал вам важную услугу и думает, что мелкие нарушения так и будут сходить ему с рук. Значит, обсуждать нужно не опоздания как таковые, а использование дружеских отношений.
1.1.1. Как определить правильную проблему? Отсортируйте проблемы и определите, что вас беспокоит больше всего. Сформулируйте эту главную проблему как можно короче. Если вы не можете выразить ее в одном предложении, то вы не дошли до сути.
Для того чтобы решить, к какой проблеме обращаться, необходимо различать уровни 1) единичного поступка (содержание), 2) систематических нарушений и 3) отношений.
Если вы впервые столкнулись с неприемлемым поведением, то можно обсуждать само событие. Если нарушение повторяется, то проблема не в самом инциденте, а в его систематичности. Наконец, если не удается разрешить проблему, следует говорить о том, как подобное поведение влияет на ваши отношения. Поведение собеседника мешает совместной работе, вы не можете доверять ему, он может потерять ваше уважение. Отношения важнее и самого проступка, и его повторения.
Подумайте также о возможных последствиях нарушения и о намерениях человека, который его совершил.
Последствия. К чему может привести нарушение, каковы могут быть последствия для самого работника, для вас, для других сторон? Ответы на эти вопросы помогут вам понять, о чем именно нужно говорить.
Предположим, сотрудник не успел выполнить задание к нужному сроку. Почему это важно? Вы рискуете потерять важного клиента? Или подобное происходит постоянно, и вам приходится тратить время на то, чтобы его контролировать?
Намерения. Если вас тревожит не то, что сделал оппонент, а зачем он это сделал, то обсуждать следует его мотивы. Мы часто ошибаемся в оценке причин чужих поступков. Тем не менее, реальные это мотивы или мнимые, говорить нужно о них, потому что именно они вас беспокоят.
1.1.2. Стоит ли вообще заводить разговор об этой проблеме? Продумайте возможные последствия как самого нарушения, так и разговора о нем. Задайте себе два вопроса:
1. Могу ли я мириться с существующим положением вещей? Насколько сильны мои чувства по этому поводу?
Первые 7 дней доступа — бесплатно.