Коучинг высокой эффективности

Краткое содержание книги
Читается за 40 минут, оригинал — 8 ч

Сэр Джон Уитмор — британский автогонщик, впоследствии ставший одним из ведущих бизнес-тренеров Великобритании. Автор множества книг о спорте, лидерстве и коучинге. Книга «Коучинг высокой эффективности» была продана по всему миру тиражом выше 500 000 экземпляров и была переведена на 17 языков. Уитмор считается одним из основных популяризаторов понятия «коучинг» в применении к вопросам бизнеса и менеджмента.

Само по себе понятие коучинга отличается от классического консалтинга и тренинга тем, что коуч (наставник) не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно со своим подопечным. Глубинные основы коучинга кроются в психологических принципах и моделях, а его применение помогает человеку лучше понять свои возможности. При наличии должной мотивации любой человек способен реализоваться в избранной сфере деятельности.

Эта книга во всем мире считается основополагающим трудом в области коучинга. С помощью нее даже новичок может познакомиться с основами коучинга и начать успешно применять их на практике. Коучинг — важный инструмент любого менеджера, ведь он позволяет выявить и раскрыть потенциал сотрудника в сфере, которой он или она себя посвятил. Коучинг основывается на глубинных психологических принципах и позволяет человеку осознать свои возможности и начать использовать их на работе и в повседневной жизни

Коучинг: от спорта к бизнес

Корни коучинга лежат в области спорта. Если традиционный тренер дает спортсменам инструкции о том, как делать определенные упражнения или управлять своим телом, а также показывает пример на себе. Коуч же создает для спортсмена возможность самому приспособиться к выполнению упражнения наилучшим образом. Иными словами, для коуча вполне нормально задать спортсмену вопрос: «Что, по вашему мнению, позволит вам плыть (или бежать) быстрее?»

Эти идеи лежали в основе работ преподавателя из Гарвардского университета Тимоти Гэллвея. Он считал, что «внутренний соперник» человека гораздо важнее и страшнее соперника внешнего. По мнению Гэллвея, если коуч (тренер) поможет спортсмену избавиться от душевных волнений, мешавших игре, то у того проявятся не-ожиданные природные способности, и ему не нужно будет повышать техническую нагрузку.

Иными словами, сущность коучинга состоит в раскрытии потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. 

В этой идее не было ничего нового (к примеру, об этом говорил еще древнегреческий философ Сократ). Однако в XX веке большой популярностью пользовались так называемые поведенческие (бихевиористские) теории, согласно которым каждый человек представляет собой пустой сосуд, который нужно наполнить. Коучинг же видит человека в виде не сосуда, а желудя, который потенциально может вырасти в величественный дуб и которому нужны подпитка, уход и свет.

Коучинг — не просто метод, которому надо строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль отношения к людям, стиль мышления и поступков.

Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. 

Менеджер или коуч должен думать о потенциале человека, а не о его показателях. 

Вера в способности людей оказывает прямое воздействие на их эффективность (это подтвердил целый ряд экспериментов в сфере образования). В таких экспериментах учителям предоставлялась заведомо ложная информация о том, что ученики в группе претендуют на стипендию или же, наоборот, испытывают трудности в учебе. Затем учителя преподавали в группах в соответствии с учебным планом. Результаты последующего тестирования учеников по пройденному материалу практически всегда зависят не от того, что делают студенты, а от представлений (верных или ошибочных) учителей об их способностях. Совершенно аналогичным образом на производительности работников отражается вера в них их собственных менеджеров.

Для успешного использования коучинга необходимо взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично.

Если рассмотреть наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте, то к ним можно отнести довольно широкий круг вопросов:

  • мотивацию персонала;
  • делегирование полномочий;
  • решение проблем;
  • вопросы взаимоотношений;
  • создание команды;
  • оценку и аттестацию;
  • выполнение задания;
  • планирование и контроль;
  • развитие персонала;
  • групповую работу.

При этом важно понимать, что коучинг — это не формализованная схема работы, а применение определенных принципов в общении с сотрудниками (иными словами, коучинг может продолжаться и одну минуту, и один час в зависимости от ситуации).

Для понимания того, как может работать коучинг в реальных условиях, можно сравнить два варианта действий для одной и той же ситуации.

Без использования принципов коучинга

С использованием принципов коучинга

Сотрудник: Я сделал все, как мы договаривались, но ничего не получается.

Менеджер: Наверное, ты что-то сделал не так! Сделай так-то и так-то...

Сотрудник: Я сделал все, как мы договаривались, но ничего не получается.

Менеджер: Мне сейчас надо ненадолго встретиться с… Джорджем. Попробуй определить, где и когда именно происходит сбой, а я по возвращении помогу найти решение.

….

Сотрудник: Я нашел решение, все получилось.

Менеджер: Отлично. Что именно ты сделала? На чем еще это сказалось? 

Сотрудник: Проблема была в том-то и том-то, я поступил так-то и так-то... Я проверил: больше это ни на что не повлияло. 

Менеджер: Вот и хорошо. Видишь, стоит только попробовать.

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 800 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Электронная книга

Коучинг. Основ­ные прин­ципы и прак­тики коучинга и лидер­ства
Мне довелось участвовать в развитии самых выдающихся компаний мира – сперва в автомобильной отрасли, а затем в руководстве трех крупных финансовых организаций в качестве как гендиректора, так и председателя совета директоров. Однако речь редко шла о «спокойном плавании» – диапазон ситуаций был от стремительного роста до попыток выбраться из кризиса, что требовало твердых и срочных решений...

Читайте также