Быть начальником — это нормально: пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда

Краткое содержание книги
Читается за 11 минут, оригинал — 6 ч
Иллюстрация издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Введение

Все работы, от простой к сложной, можно расположить в следующем порядке:

  1. работа с бумагами;
  2. работа с материалами;
  3. работа с механизмами (машинами);
  4. работа с людьми.

Думаю, никто не будет спорить, что труд менеджеров является самым сложным. Вот лишь некоторые вопросы, ежедневно возникающие в процессе управления людьми:

  • Какие полномочия можно делегировать?
  • Сколько времени уделять постановке задачи?
  • Что можно доверить сотруднику делать самосто­ятельно, а что нужно контролировать?
  • Нужно ли всех подчинённых «причесать под одну гребёнку», или для каждого «искать свой ключик»?

Наверное, ни на один из этих вопросов нельзя ответить однозначно. Поэтому до сих пор менеджмент не является чистой наукой. Элемент искусства в нём играет не менее важную роль.

Продолжение текста после рекламы
Благодаря рекламе Брифли бесплатен

Большинству менеджеров не хватает вовлечённости в процесс управления. И это не удивительно. Кто они, сегодняшние управленцы? В основном бывшие специалисты, выдвинутые на руководящие позиции. Что лучше всего умеют такие менеджеры? Выполнять привычную работу в своей профессио­нальной сфере.

Весьма характерной является ситуация, когда менеджер делает за своих подчинённых самую сложную работу и времени на управление у него не хватает. Постановка задач является краткой и глубоко не продумывается, организацией работ и взаимодействием подчинённых менеджер занимается время от времени, регулярный контроль не ведётся. Такой менеджмент называется «отвлечённым». Его суть — минимизация оперативного вмешательства руководителя в процесс работы подчинённых.

На другом полюсе — слишком «плотный» контроль, когда руководитель «не даёт вздохнуть» своим подчинённым. Такой метод управления называют микроме­неджментом. Сотрудники не развиваются, их инициатива минимальна: зачем делать что-то оригинальное, если почти наверняка руководитель вмешается и внесёт свои изменения и зачастую останется недоволен.

Как обычно, истина где-то посередине. Нахождению правильного соотношения между отстранённостью и вовлечённостью менеджера в процесс управления и посвящена книга Брюса Тулгана, основная идея которой — менеджмента не бывает много, как правило, его не хватает.

Почему менеджеры не управляют вовлечённо?

Управлять своими подчинёнными, значит:

  • отдавать приказы;
  • следить за произво­ди­тельностью;
  • исправлять ошибки;
  • поощрять успехи.

Миф № 1 о наделении полномочиями: «Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самосто­ятельно». Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, даёт советы и поддерживает.

Миф № 2 о беспристрастности: «Быть беспристрастным — значит одинаково относиться ко всем». Относиться ко всем одинаково вне зависимости от поведения сотрудников несправедливо. Что же является настоящей справед­ливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.

Миф № 3 о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным — это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем». Почему начальники ведут себя как самодуры? Они халатно относятся к своим обязанностям, не знают, что происходит, не обсуждают с подчинёнными их работу, но любят принимать важные решения. Когда же случается кризис, они не могут использовать ничего, кроме крика и наказания.

Ложные «хорошие парни» настолько избегают пользоваться своей властью, что дела не могут не пойти плохо. Когда же это происходит, они превращаются в самодуров. Настоящие «хорошие парни» делают всё необходимое, чтобы подчинённые работали успешно, они постоянно управляют ими.

Миф № 4 о трудных разговорах: «Работать отвлечённо — лучший способ избежать конфронтации с подчинёнными». Если разговоры с подчинёнными вести редко, то они часто приводят к конфликтам. Это происходит из-за того, что разговор возникает только после проблемы. Ведя разговоры постоянно, вы избежите конфронтации.

Миф № 5 о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными внешние факторы: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы». Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы чаще проводить с подчинёнными индивидуальные беседы об их работе, чётко сформулировать ожидания, разъяснить цели, правила, сроки и критерии оценки выполнения задания.

Миф № 6 о прирождённом лидере: «Я не обладаю талантом менеджера». Понимайте под лидерством вполне «приземлённые», но тем не менее важные аспекты: предоставление руководства и указаний, привлечение людей к ответственности, исправление ошибок и поощрение за успехи.

Миф № 7 о времени: «Для управления людьми не хватает времени». Менеджеры, не желающие тратить время на управление, всё равно вынуждены это делать. Только они занимаются управлением людьми в ситуациях, когда проблемы накопились, и их решение чревато конфликтами. Вместо этого управляйте людьми постоянно, тогда даже маленькие проблемы не будут накапливаться.

Управлять людьми в реальном мире очень сложно, и никаких лёгких решений не существует

Большинство людей получает должность начальника не потому, что хорошо умеет управлять людьми, а потому, что хорошо выполняет какую-то работу.

Главным фактором, влияющим на произво­ди­тельность труда, моральный дух и стабильность кадров, является взаимоот­ношения сотрудников со своим непосред­ственным начальником.

Чего же подчинённые ожидают от своего руководителя? Плохо работающие ищут начальника, который управляет, не вникая в дела, и пытается всех оценивать одинаково. Им нужен босс, не знающий, кто, что, почему, когда и как делает, не обращающий особого внимания на неудовле­тво­ри­тельные результаты труда. Такие сотрудники хотят иметь начальника, который не говорит им, что и как делать, не формулирует чётких целей. Они хотят, чтобы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как и все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Этим работникам более всего выгоден недоменеджмент. Они притягиваются к неэффективным менеджерам...

Работники, умеющие работать с высокой произво­ди­тельностью, ищут сильного, вовлечённого в процесс работы начальника. Им нужен босс, который даст понять, что они и их работа важны, чётко сформулирует ожидания, научит их лучшим методика, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за хорошую и/или сверхурочную работу. Что можно сказать про среднее большинство работников, находящихся между плохими и хорошими? Вы получите от них то, что в них вложите.

Привыкайте управлять каждый день

Многие начальники управляют только тогда, когда избежать этого уже невозможно; как правило, это связано с разрешением серьёзной проблемы. Если нет «особого случая», нет и управления.

Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, — это вы сами. Выделяйте один час на менеджмент каждый день. Встречайтесь с подчинённым тет-а-тет. Говорите о своих ожидания, спрашивайте о работе, оценивайте результаты, давайте советы, и им негде будет скрыться. Если же устроить собрание, слабые подчинённые попытаются отсидеться в уголке...

Управляйте сотрудниками каждый день. Если подчинённых много, нужна иерархия управления. Введите младших менеджеров и управляйте ими. Уделите внимание развитию руководящих навыков этих менеджеров.

О чём вы должны говорить? О работе. Готовьтесь к встречам. Пусть ежедневное управление превратится в привычку.

Учитесь говорить как наставник

Говорите, говорите, говорите о работе. Не говорите о спорте, погоде, развлечениях. Сосредо­точьтесь на том, чем подчинённые занимаются прямо сейчас.

Вам не нужно кричать «Давай-давай!». Не ждите возникновения проблем, чтобы заняться наставни­чеством. Добивайтесь экстраор­динарной работы от обычных людей.

Работайте с каждым человеком индивидуально

Определите, какие способы руководства работают наилучшим образом для каждого сотрудника. Используйте стиль руководства, соответ­ствующий одной из следующих ситуаций.

  • Что представляет собой человек, с которым я работаю?
  • Зачем мне нужно управлять этим человеком?
  • О чём я должен с ним говорить?
  • Как я должен говорить с подчинёнными?
  • Где я должен разговаривать с сотрудниками?
  • Когда я должен говорить со своими подчинёнными?

Пейзаж руководителя: составьте таблицу, где по вертикали названия колонок — что? как? где? когда? — а по горизонтали ФИО сотрудников.

Превратите ответственность в процесс

Связывайте последствия действий подчинённых с оценкой качества их работы. Научитесь преодолевать следующие затруднения.

  • Я жду кого-то или чего-то.
  • Мне мешают другие рабочие обязанности.
  • Я слишком долго принимал посредственную работу как должное.
  • Я новоиспечённый менеджер или новичок в команде.
  • Некоторые люди, которыми я должен управлять, — мои друзья.
  • Некоторые сотрудники не подчинены мне напрямую, но мне всё равно приходится ими руководить.
  • Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю нужными знаниями или опытом.

Сделайте ответственность реальной.

Говорите людям, что и как нужно делать

Без чётко сформули­рованных ожиданий ответственность не имеет смысла. Не чувствуйте неловкости из-за того, что приоритеты часто меняются. Если вы сосредо­точитесь на задаче, то она будет выполнена.

Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами. Лучший способ внедрить передовой опыт — превратить его в стандартные рабочие процедуры. Обучайте стандартным рабочим процедурам.

Напоминайте, напоминайте, напоминайте!... У каждого задания есть параметры: опишите их, чтобы сотрудники понимали, чего именно от них ждут. Делегирование — вот истинное наделение полномочиями

Постоянно следите за произво­ди­тельностью сотрудников

Подготовка отчёта о сотруднике в рамках ежегодной аттестации должно основываться на постоянном докумен­ти­ровании его работы. Ведите очень подробные записи. Следите за качеством работы, наблюдая за конкретными действиями. Не успокаи­вайтесь, измеряя то, что легко измерить. Стремитесь измерять то, что важно для оценки произво­ди­тельности и качества. Докумен­тируйте произво­ди­тельность сотрудников.

Придумайте свой простой процесс, которого сможете придерживаться (блокнот, файл). Ведите записи так, чтобы их можно было показать как подчинённому, так и руководству или отделу кадров. Показывайте сотрудникам, что вы записываете. Если вы действительно внимательно следите за произво­ди­тельностью сотрудников, маловероятно, что они потерпят неудачу.

Решайте маленькие проблемы, пока они не стали большими

Конфронтации — следствие запоздалого решения проблемы. Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за один раз. Чтобы избежать конфликта между сотрудниками, концентри­руйтесь на процессах, а не на личностях. Проблемы с низкой произво­ди­тельностью имеют три корня: способность, навыки, желание.

Трудный разговор станет легче, если вы:

  • проясните, что встреча посвящена обсуждению проблемы;
  • сообщите, что отсутствие прогресса в произво­ди­тельности недопустимо;
  • представьте факты, которые вы ранее задокумен­тировали;
  • изложите список действий, которые вы ожидаете от сотрудника;
  • дайте понять, что подчинённого ждут негативные последствия, если проблема с низкой произво­ди­тельностью не будет решена.

Увольняйте упрямых и плохо работающих сотрудников. Взвесьте, дать ли им последний шанс, или нет. Если вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, вам никогда не придётся кого-либо увольнять.

Делайте больше для одних людей и меньше — для других

Объясняйте людям, почему даёте одним больше, чем другим — в этом и заключается настоящая справед­ливость. Используйте полномочия для дифферен­ци­рования сотрудников. В обмен на выполнение их просьб выдвигайте свои пожелания.

Начните сегодня

Рассмотрите культуру вашего места работы. Даже если в роли вовлечённого менеджера вы будете выглядеть белой вороной, не отступайте. Подготовьтесь:

  • выделите час в день для вовлечённого менеджмента;
  • учитесь разговаривать как наставник;
  • создайте управленческий пейзаж;
  • сформируйте расписание встреч;
  • подготовьте систему мониторинга произво­ди­тельности.

Огласите свои планы. В первую очередь поговорите со своим начальником, а затем — со своей командой. Осталось только начать управлять...

Пересказал Сергей Багузин. Источник: Проект «Путь воина»: менеджерами не рождаются, менеджерами становятся.
Оцените пересказ
Ваши оценки помогают выделять лучшие пересказы и переписывать худшие. Спасибо.

Вопросы и комментарии

Что-то было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Что добавить?

Не нашли пересказа нужной книги? Отправьте заявку на её пересказ. В первую очередь мы пересказываем те книги, которые просят наши читатели.

Перескажите свою любимую книгу

В «Народном Брифли» мы вместе пересказываем книги. Каждый может внести свой вклад. Цель — все произведения мира в кратком изложении.