Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

англ. The Ideal Executive · 2004
Краткое содержание книги
Читается за 23 минуты, оригинал — 10 ч

Не Я, а команда

Все знают легенды бизнеса, кино, музыки. Стив Джобс, Стивен Спилберг, Мик Джагер. Именно лидеров принято считать причиной фантастических успехов их проектов. Отсюда и рождается миф про суперме­неджера, который может все. Ицхак Адизес развеивает этот миф и заявляет, что идеального менеджера не существует. Не стоит его искать и тем более пытаться им стать.

Стал бы Apple собой без Возняка, Айва и многих других, чьи имена мы не знаем? Создал бы Спилберг свои шедевры без гениального оператора, без группы отличных монтажеров? Нет!

В любом хорошем блокбастере или сериале успех — это работа коман­ды. «Друзья Оушена», «Костюмы в законе» и даже «Пингвины Мадагаскара».

Олег Тиньков и Ричард Брэнсон десятилетиями работают со своими проверенными командами, успешно создавая проекты на совершенно разных рынках. Их гениальность не в том, какую удачную тему они придумали и реализовали. Главная их победа в том, что они смогли создать и повести за собой хорошую команду, в которой каждый удачно дополняет общую картину и нивелирует недостатки других.

Эти достижения, как и любые другие, можно приписать удаче и случаю. Но Ицхак Адизес доказывает в теории и на практике, что процесс создания идеальной команды, которая добьется любых побед, — это наука и дело техники.

Четыре функции управления

Главная цель управления — результа­тивность и эффективность организации сегодня и в перспективе. Если цель удалось достичь — этого достаточно для успеха любой организации.

Для достижения стабильной эффективности нужно выполнять четыре функции:

P — Производство результатов

Менеджер-Производитель нацелен на результат. Какой результат ожидается от компании? Чаще всего звучит ответ: «Прибыль!» Насколько это правильно? Можно ли ставить такой результат во главу угла или это побочный положительный эффект другого результата?

Как понять, какой результат — самоцель для вашей организации? Задайте себе вопросы:

  • Кому нужны мы (я)?
  • Кому нужна наша организация?
  • Кто будет жалеть, если мы перестанем работать?
  • Для чего все, что мы делаем?

Удовлетворение потребностей клиентов — это цель существования компании. Если компания производит то, что нужно клиентам, — она результативна. Когда появляется задача, которую в одиночку не решить, — тогда и начинается организа­ционный менеджмент, взаимодействие и взаимная зависимость участников группы.

Реализация потребностей клиентов наиболее эффективным способом позволяет добиться рентабельности. А это уже хороший менеджмент и как результат — прибыль. Если все четыре функции выполняются, то прибыль в кратко- и долгосрочной перспективе гарантирована.

A ­— Администри­рование

На определенном этапе, когда производство результата набирает обороты, Производитель вынужден взаимодей­ствовать с другими людьми. Он делегирует, координирует, контролирует. Вот и начинает работать вторая функция — он становится Администратором. Он контролирует, чтобы компания производила необходимый результат и делала это правильно, вовремя, эффективно.

Выполняя свои функции, Производитель и Администратор гарантируют организации эффективность и рентабельность в краткосрочной перспективе. Без Администратора не будет эффективной системы. Работа будет хаотичной, неэффективной и, скорее всего, нерента­бельной.

Хороший Администратор жизненно необходим компании на стадии роста. Он прикроет тылы, не допустит хаоса и не позволит упустить важные детали.

E — Предпри­ни­ма­тельство

Достаточно ли только производить и администрировать? Возможно, но только на текущий момент. Однако все меняется. Потребности, мода, культурные ценности, технические возможности и многое другое. То, что сегодня ценно, завтра окажется только историей.

Чтобы завтра не потерять свои позиции на рынке и оставаться ценным для своих клиентов, нужно заглядывать в будущее.

Предпри­ниматель анализирует, следит за изменениями и тенденциями, предвидит новые потребности. И эта функция касается не только бизнеса. Свои Предпри­ниматели есть в политике, культуре, искусстве, финансах, образовании. Предпри­ниматель — это творческая личность, которая способна в тумане по смутным очертаниям рассмотреть то, что еще скрыто, но приближается.

Перемены постоянны, стремительны и неизбежны. Поэтому, игнорируя функцию Предпри­нимателя, очень быстро можно оказаться позади своих конкурентов. Даже если другие функции выполняются идеально.

I — Интеграция

Представьте себе менеджера, который хорошо справляется с тремя функциями — Производство, Администри­рование и Предпри­ни­ма­тельство. Он результативен, все контролирует, хорошо чувствует рынок и заранее предвидит изменения рынка и отрасли. Он вовремя внедряет изменения в организации, которые позволяют ей стабильно расти и развиваться. А теперь подумайте, что будет с компанией, если с ним что-то случится? Ведь мы все не вечны. Вероятнее всего, компания уйдет с рынка вслед за таким менеджером.

Интегратор создает такую атмосферу и условия в команде, в которых люди взаимодействуют и компенсируют недостатки друг друга. Такая команда эффективно справится с любой задачей.

Яркий показатель отсутствия интеграции в организации — когда в отсутствие менеджера работа замедляется, команда не может или боится принимать решения, нет инициативы и осознанных действий. Когда в компании рассчитывают на одного суперме­неджера, который обеспечит стабильный рост и работу, такую компанию непременно ждет крах.

В компании Apple Стив Джобс в определенный момент дал право Джони Айву принимать решения по дизайну продуктов. И это право со временем только расширялось. Как показала жизнь (и смерть) — это было правильное и мудрое решение.

Менеджер, который способен выполнять функцию Интегратора, — не просто хороший управленец, это Лидер.

Менеджер: идеальный, реальный, неправильный

Идеальный менеджер должен справляться со всеми функциями и преуспевать в каждой роли — Производитель, Администратор, Предпри­ниматель, Интегратор — на 100%. Но это «книжный» менеджер-единорог.

В реальности менеджеры успешно выполняют одну-две функции. Так складывается стиль их управления.

Хороший менеджер владеет всеми четырьмя навыками на элементарном уровне. А у правильного менеджера одна из функций доминирует.

  • Производитель — 20%, Администратор — 90%, Предпри­ниматель — 30%, Интегратор — 30% — это хороший Организатор.
  • Производитель — 20%, Администратор — 10%, Предпри­ниматель — 20%, Интегратор — 90% — вдохновляющий Мотиватор.

Любой пробел в функциях ведет к неправильному менеджменту. А понимая, какие функции выполняются плохо, можно определить, какие проблемы возникнут и что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Правильный менеджмент

Если менеджера, который идеально сочетает в себе все функции, не существует, а однобокий менеджмент — это очень плохо и не­эффективно, то каким должен быть правильный менеджмент? Ответ прост — это совместные усилия команды, в которой люди дополняют недостатки друг друга. Каждый член команды отлично владеет одной из четырех функций (в идеале — двумя) и на достаточном уровне — остальными. Недостатки и слабые стороны есть у каждого. Это нужно принять. И строить команду на базе этого понимания.

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Пример озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Аудиокнига

Идеальный руково­ди­тель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Аудиокнига. 4 ч 41 мин. Читает Артем Карапетян.
Бесплатный отрывок:
Купить
299 ₽, ЛитРес
Артем Карапетян
4 ч 41 мин

Электронная книга

Обложка книги
Идеальный руково­ди­тель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Доктор Ицхак Калдерон Адизес – один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств...

Читайте также