Как решить пять основных проблем команды: практическое руководство для лидеров, менеджеров и консультантов

2005
Краткое содержание книги
Читается за 7 минут

Руководители часто посвящают своё время не проблемам команды, а другим вопросам — финансам, маркетингу, продажам, операциям. На это есть две причины: командную работу трудно измерить (а как тогда её оценить?), и командной работы трудно добиться.

Тем не менее, командную работу трудно переоценить. Избавляясь от интриг и предрассудков, которые становятся бичом большинства организаций, команда движется к цели. Если мы хотим помочь людям самореа­ли­зоваться в профессии, нет ничего важнее, чем командная работа.

В своём развитии команда должна преодолеть пять проблем:

Проблема № 1: отсутствие доверия. Члены хороших команд доверяют друг другу на фундамен­тальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг другу в ошибках, слабостях, страхах. Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что…

Проблема № 2: боязнь конфликтов. Члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы — использовать всё для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать самые правильные решения. Это важно, потому что…

Проблема № 3: недостаточная преданность делу. Члены команд, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это важно, потому что…

Проблема № 4: уклонение от ответственности. Члены команд, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за всё отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это важно, потому что…

Проблема № 5: невнимание к результатам. Члены команд, которые доверяют своим коллегам, вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего, предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцен­три­роваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды.

Два важных вопроса: действительно ли вы команда? готовы ли вы к большим нагрузкам?

Укрепление доверия. Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Люди, не боящиеся признать правду о себе, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию людей.

Упражнение «личные истории». Используйте описание типов поведения. Помните, что любая новая информация, если она не используется и не обсуждается, начинает быстро забываться.

Преодоление конфликтов. Команды, в которых нет доверия, тоже спорят. Просто их споры часто оказываются разруши­тельными, потому что переплетаются с интригами, гордостью и соперни­чеством. Если члены команды время от времени не мешают друг другу, если они никогда не вытесняют друг друга из зоны эмоционального спокойствия во время дискуссий, они, скорее всего, принимают не лучшие решения для организации. Когда команда восстанав­ливается после инцидента или деструк­тивного конфликта, у неё возрастает уверенность в том, что она способна пережить подобное, а это, в свою очередь, укрепляет доверие.

Создайте конфликтный профиль членов команды. Когда люди определяю себя и публично описывают свои представления о конфликте, им становится проще принять командные нормы, которые будут установлены. Отсутствие конфликта становится одной из основных проблем совещаний: они скучны.

Развитие преданности делу. Преданность делу — это когда группа разумных независимых личностей участвует в принятии решения даже тогда, когда они не согласны с ним автоматически. Иными словами, это способность преодолевать отсутствие консенсуса. Многие люди на самом деле не испытывают потребности в том, чтобы их мнения были обязательно приняты (то есть, не хотят «добиться своего»). Они просто хотят, чтобы их идеи услышали, поняли, обдумали и объяснили с позиций окончательно принятых решений.

Проясняйте принятые решения в конце любого обсуждения. Проведите коммуникации с подчинёнными по итогам обсуждения, чтобы они тоже были в курсе дел. Определите тематическую цель команды в каждый момент времени. Не пытайтесь создать набор показателей прежде, чем определён контекст для них.

Принятие ответственности. Лучшая разновидность ответственности — перед коллегами — приживётся лишь тогда, когда лидер команды готов призвать работников к ответу за поведение или работу. Плохие результаты почти всегда вызваны проблемами в поведении. Реагировать только на результаты неверно. Члены команды должны призывать друг друга к ответу за поведение, даже если это для них некомфортно. К сожалению, большинству руководителей не по душе мысль о том, чтобы просить кого-то лучше вести себя.

Основная проблема создания команды, в которой работа построена на ответственности, — преодолеть вполне понятное нежелание людей критиковать друг друга. Упражнение «эффективная команда» включает два вопроса: какая наиболее важная характе­ристика поведения человека наиболее усиливает / ослабляет команду?

Внимание к результатам. Команды, ориенти­рованные на результат, устанавливают собственные мерки успеха. Они не оставляют места для субъективных манёвров. Но это непросто, потому что субъективность привлекательна.

Когда игроки команды перестают обращать внимание на таблицу результатов, они неизбежно начинают интересоваться другими вещами. Не дайте помешать отвлекающим факторам: собственному эго, карьере, деньгам, интересам своего отдела.

Новая команда способна добиться значительных результатов за 2−3 месяца.

Команда должна содержать 3−12 членов.

Будет ли кто-то уволен? Готовность избавиться от участника команды уменьшает вероятность того, что это придётся сделать. Если руководитель готов уволить кого-то ради общих интересов группы, то, скорее всего, они пересмотрят своё поведение, а если никаких реальных угроз нет, то зачем меняться.

Начните с выездного семинара.

Инструменты и упражнения:

  • Оценка команды. Пятнадцать вопросов, относящихся к пяти проблемам, позволяют понять, какими проблемами стоит заняться.
  • Типология Майерс-Бриггс.
  • Модель конфликта. Рисуем схему, разделённую на четыре части. Названия частей: редкие серьёзные конфликты, частые серьёзные конфликты, редкие поверхностные конфликты, частые поверхностные конфликты. Каждый член команды записывает свою фамилию, и передаёт листок сидящему слева. Каждый участник ставят Х в том месте, которое, на его взгляд, описывает, как хозяин имени участвует в конфликтах. Листы возвращаются к владельцу компании, и он анализируют полученные результаты.

Пересказал Сергей Багузин. Источник: Проект «Путь воина»: менеджерами не рождаются, менеджерами становятся.

Вам понравился пересказ?

Что думаете о пересказе?

Что ещё пересказать?

Не нашли пересказа нужной книги? Отправьте заявку на её пересказ. В первую очередь мы пересказываем те книги, которые просят наши читатели.

Перескажите любимую книгу

В «Народном Брифли» мы вместе пересказываем книги. Каждый может внести свой вклад. Цель — все произведения мира в кратком изложении.