О том, что происходит в компании, когда бюрократические процедуры и списки правил вытесняют здравый смысл, и о том, что поможет его вернуть.
Автора книги, известного консультанта по менеджменту и брендингу Мартина Линдстрома, нанимают компании, чтобы продумать стратегию бренда, раскрыть новые идеи, улучшить позиционирование или клиентский опыт. Однако вскоре после начала работы ему становится очевидным тот факт, что основная проблема неудовлетворительной работы сотрудников, плохой атмосферы в коллективе, разочарования клиентов, отсутствия инноваций и новых идей состоит в отречении компании от здравого смысла, в замене его процессами и процедурами, часто абсолютно бессмысленными.
Так, автор приводит пример компании, которая, стремясь упростить работу над проектами, начала использовать акронимы, которых оказалось так много, что сотрудники не могли их запомнить. Компании даже пришлось создавать внутренний словарь акронимов (обозначаемый акронимом), но она продолжила наказывать сотрудников, когда те использовали полные выражения вместо сокращенных.
Пандемия COVID-19 лишь усугубила проблемы здравого смысла. Так, в Милане был принят закон, ограничивающий количество туалетов для посетителей ресторанов. Владельцы ресторанов оставляли открытой только одну кабинку, в результате в нее выстраивались очереди из посетителей, которым приходилось тесно контактировать друг с другом в ожидании своей очереди в узких коридорах. Другой пример — авиакомпания, услугами которой пользовался автор. Она тщательно следила за соблюдением на борту санитарных норм пассажирами и обеспечила всех антисептиком, но когда пришло время довезти пассажиров до терминала, все оказались в одном битком набитом автобусе.
Это лишь малая часть примеров того, как за процедурами теряется здравый смысл, в какой бы сфере это ни происходило. Однако мало кто из руководителей способен признать, что его компания утратила здравый смысл. Опыт автора свидетельствует о том, что руководители чаще всего отрицают проблемы со здравым смыслом. В то же время чем крупнее организация, тем больше у нее проблем со здравым смыслом.
Идея 1. Проблемы в обслуживании клиентов часто сигнализируют о внутренних проблемах компании
Однажды Линдстром никак не мог разобраться, как включить телевизор в номере отеля — на пульте было несколько блоков, он был перегружен наборами стрелок и кнопок с цифровыми и буквенными обозначениями. Автор смог включить телевизор, только после того как стал нажимать на все кнопки подряд. Через некоторое время он встретился с инженером компании, создавшей пульт, который объяснил ему, что в процессе разработки отделы компании никак не могли между собой договориться, поэтому пульт поделили на зоны ответственности, соответствующие каждому подразделению. Казалось, что инженер будто гордится решением, которое нашла его компания. Однако то, что представителям компании казалось изящным решением, для пользователей стало пыткой. Ситуация с пультом является наглядным примером потери организацией здравого смысла — она была так увлечена решением своих внутренних проблем и борьбой за власть, что забыла о главном: а как, собственно, пультом будут пользоваться ее клиенты?
По наблюдениям автора, то, на что жалуются клиенты, обычно свидетельствует об отсутствии здравого смысла в организации. Автор приводит данные, которые показывают, что устаревшие правила и процедуры обходятся компаниям в 15 миллиардов долларов в год, а около 100 миллиардов долларов тратится впустую — чтобы обеспечить соответствие этим правилам. И это только примерная оценка вреда, которая не учитывает множество других важных аспектов проблемы отсутствия здравого смысла: избыточных процедур, несогласованной работы разных подразделений, неумения слушать своих клиентов и т. д.
По своему опыту Линдстром знает, что руководители и сотрудники компаний зачастую настолько погружены в свои внутренние проблемы, что не замечают главную — отсутствие здравого смысла. Автор рассказывает, как его наняла авиакомпания Swiss International Air Lines, которая хотела пересмотреть концепцию путешествий экономкласса, чтобы сдержать отток клиентов. Автор заметил, что компания хочет кардинально изменить восприятие полета пассажирами, но пытается сделать это с помощью небольших эстетических изменений, таких как приветствия, закуски и освещение. Линдстром указал руководству и сотрудникам компании, что их клиентов волнует вовсе не количество закусок и освещение, а постоянная тревога: люди боятся опоздать, не знают, разрешат ли им взять вещи как ручную кладь, опасаются превысить грузовой лимит, не говоря уже о страхе летать и унизительных процедурах досмотра в аэропортах. Осознав это, руководство и сотрудники компании сосредоточились на способах снижения тревоги пассажиров и отслеживании того, где в организации отсутствует здравый смысл. Даже если тревога была связана с тем, за что авиакомпания не отвечала, она старалась подсказать своим пассажирам, как нужно действовать и что их ожидает после приземления. Принятые меры помогли компании увеличить доходы и количество клиентов и улучшить имидж.
Работая с компаниями из разных областей, автор замечал, что многие многообещающие концепции, показатели и технологические нововведения вредят бизнесу. Они не только снижают мотивацию и эффективность работы сотрудников, но и отталкивают клиентов, делая взаимодействие с компанией невыносимым. Такие изменения начинаются с утраты здравого смысла. Сотрудники, работающие в атмосфере страха, забывают, что сами они люди и что взаимодействуют тоже с людьми.
По убеждению автора, решить основные проблемы организации с сотрудниками и клиентами помогает восстановление здравого смысла, то есть взгляд на ситуацию человеческими глазами.
Идея 2. В основе здравого смысла лежит эмпатия
Прежде чем углубляться в тему, разумно выяснить, а что, собственно, такое «здравый смысл»? Чаще всего мы не замечаем его, потому что он абсолютно естественен для нас. Нам легче заметить здравый смысл, когда он отсутствует. К нему относятся те наши суждения и действия, которые формируются в течение жизни под влиянием опыта, размышлений, интуиции. Мы учимся здравому смыслу в детстве и продолжаем приобретать его в течение всей жизни методом проб и ошибок. В большем масштабе это унаследованные нами от предков инстинкты и умения, которые способствовали сохранению жизни, распространению генов и процветанию.
