Открывая организации будущего

англ. Reinventing Organizations · 2014
Краткое содержание книги
Читается за 23 минуты, оригинал — 16 ч

Вступление

Вы уверены, что бюрокра­тическая иерархия — единственная форма организации, а истина «ты — начальник, я — дурак» справедлива во все времена? Вы устали от политики и бессмыс­ленного труда? А может быть, ищете способ организовать свой бизнес иначе? Так, чтобы каждому нашлась роль и каждый был в ней счастлив, а вам не приходилось тратить драгоценное время на мелочный контроль и понукание.

В любом случае — эта книга достойна прочтения, так как это совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации.

Автор считает, что можно создать организации, свободные от патологий, политики, бюрократии, стресса и апатии. Он изобрел организацию заново, создал модель, которая делает работу людей продуктивной и значимой, в которой таланты расцветают и призвания осуществляются!

И все это — не только в теории. У новой парадигмы много последо­вателей, это компании самого разного масштаба и разных отраслей, но всех их объединяет одно — уровень развития собственника, который не хочет (да и не может) мириться с устаревшим порядком организации.

Саммари книги «Изобретая организации заново» написал один из них — собственник компании Hipway, нестандартно мыслящий Михаил Рейдер. В конце саммари в виде заключения он рассказывает о своем опыте и результатах внедрения новой teal-парадигмы в своей организации.

Какой быть вашей организации — сохранять жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зеленой семьей или перейти на новый, второй уровень развития и построить компанию будущего (цвета teal) — решать вам.

Часть 1. Историческая перспектива

В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества организа­ционных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и формирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответ­ствующих им организа­ционных парадигм.

Важно понимать, что эти парадигмы не сменяют друг друга, а расширяются за пределы предыдущего уровня, то есть каждый последующий уровень включает в себя все предыдущие.

Что же заставляет человека выходить за пределы текущей парадигмы? Исследования показывают, что такой вертикальный рост происходит из-за столкновения с проблемой, которая не может быть решена в рамках старой парадигмы. Нельзя заставить человека перейти на новый уровень, но можно создать среду, которая будет этому способствовать, делая старую парадигму менее эффективной.

При этом лидеры организации в значительной мере задают правила игры, поэтому организация никогда не может пойти дальше своих лидеров. Они могут тянуть всю организацию вниз или вверх — к своему пониманию и уровню развития.

Давайте проследим эволюцию человеческой психологии и организа­ционных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера. Стадии развития обозначаются последо­ва­тельными цветами радуги.

1.1. Инфракрасный — Реактивный

100 000−50 000 гг. до нашей эры. Люди живут в маленьких семейных общинах/кланах не более нескольких десятков человек. При превышении такого количества клан начинает распадаться на части. Люди не способны на сложные взаимоот­ношения. Нет лидера и разделения труда.

1.2. Magenta — Магический

Примерно 15 000 лет назад. Появление племен численностью несколько сотен человек. Более сильное эго, но пока плохое понимание причинно-следственных связей, вследствие чего появляются магические верования. Появление старейшин, шаманов и ритуалов.

1.3. Красный (red) — Импульсивный

Около 10 000 лет назад. Развитое эго, появление первых организаций. Дифференциация себя и окружающего мира, появление страха смерти.

Мир опасен, и нужно быть сильным. Сила — основная валюта. Если я сильнее, я могу требовать удовлетворения своих потребностей, если я слабый, я должен подчиниться. Эмоциональный спектр не очень развит — потребности часто выражаются истерикой и насилием. Тем не менее наиболее сильный начинает управлять другими и добивается разделения труда.

Красная организация — это волчья стая или банда. Красная организация будет процветать в жесткой среде — гражданская война, неуправляемое государство, тюрьмы, плохие районы города. Концентрация на сиюминутной выгоде не позволяет красным организациям планировать и строить стратегии и, соответ­ственно, расти и достигать значимых целей.

1.4. Янтарный (amber) — Конформистский

Примерно 4000 лет назад. При появлении янтарного уровня развития происходят значимые сдвиги. Появляется понимание причинно-следственных связей, возможность прогнози­рования будущего. Появляется возможность смотреть на мир с точки зрения другого человека, что дает понимание чувств и особенностей восприятия людей.

Это новое понимание одновременно освобождает и пугает. Янтарному эго нужна стабильность, порядок и предска­зуемость. Янтарные сообщества очень стратифи­цированы, с жесткими социальными классами или кастами. И сегодня многие люди находят убежище в янтарной стабильности и фиксированных моральных ценностях. Однако очень часто в таком обществе не очень комфортно живется отдельным социальным группам— женщинам, неприкасаемым, гомосек­су­алистам или просто людям со свободным мышлением.

Янтарная организация. У янтарной организации есть два существенных прорыва — планирование и структура. Это позволяет им достигать целей, немыслимых для красных организаций. Пирамиды и великая китайская стена были построены именно янтарными организациями. Армия, церковь, государ­ственные органы управления, школы — это янтарные организации сегодняшнего дня.

1.5. Оранжевый (orange) — Достиженческий

Впервые оранжевое сознание появилось несколько сотен лет назад, а массовый сдвиг западного общества к оранжевой стадии развития произошел после Второй мировой войны.

Отказ от догматизма в правилах и морали. Эффективность заменяет мораль как база для принятия решений. Этот сдвиг провоцирует инновации, предпри­ни­ма­тельство и индустриальную революцию. Всего лишь пара сотен лет потребовалась оранжевой ментальности, чтобы добиться небывалого уровня технологий, процветания и увеличения продолжи­тельности жизни.

Но со всеми положительными сдвигами пришли и болезни оранжевой ментальности — корпоративная жадность, политическая близорукость, разросшееся потребление и ухудшение экологии.

Тем не менее, оранжевая ментальность впервые дала человеку свободу. Все должны быть свободны для достижения собственных целей, свободны от религиозных догм и предопре­де­ленного социального положения. Если Красный был эгоцентричным, Янтарный — этноцен­тричным, то Оранжевый позволяет быть «мироцен­тричным».

Оранжевая организация. Большинство современных глобальных корпораций — оранжевые организации. Их прорывы — инновации, ответственность и меритократия. Возможность критически относиться к статус-кво порождает инновации.

Янтарная система — «командуй и контролируй» — сменяется системой «прогнозируй и контролируй», что позволяет распределить функцию принятия решений по всей организации и ведет к ответственности за принятие решений каждого члена организации.

Меритократия и свобода необходимы для реализации первых двух достижений, но и сама по себе она стала важным прорывом, в результате которого каждый рабочий рано или поздно действительно имеет возможность стать CEO, если показывает отличные результаты на своем и последующих уровнях.

При этом система в реальности не так идеальна. У топ-менеджеров желание контроля часто побеждает доверие, процесс бюджети­рования и установления KPI превращается в сложную игру, где подчиненный пытается занизить KPI, а менеджер — настоять на нереальных целях. В механистической оранжевой организации инновации могут делаться ради инноваций, а KPI выполняться просто потому, что их поставили, а не оттого, что так действительно нужно организации или ее стейкхолдерам.

1.6. Зеленый — Плюрали­стический

Зеленый уровень сознания считает оранжевую парадигму слишком упрощенной. Жизнь значит больше, чем успех или поражение. Учитываются множественные перспективы, повышается внимание к чувствам людей. На первый план выходят справед­ливость, равенство, гармония, сообщество, кооперация и консенсус.

В конце XVIII — начале XIX века небольшой круг людей с зеленым уровнем сознания взял на себя лидерство в изменениях — отмена рабства, равенство женщин, разделение церкви и государства, свобода религии и демократия. Начало прорыва зеленого мышления произошло во время контркуль­турного движения 60−70х годов. И если бизнес до сих пор действует в оранжевой парадигме, то в науке и некоммерческих организациях зеленая парадигма стала ведущей.

В зеленом сознании отношения важнее результатов. И если оранжевый уровень продолжает управлять сверху вниз, то зеленый стремится управлять снизу вверх — собирая мнения и ища консенсус. Отсюда проистекает основная проблема этого уровня — красный эгоцентризм, янтарная определенность и оранжевое презрение к идеализму будут пользоваться стремлением зеленого мышления к поиску консенсуса, воспринимая его как слабость, и саботировать его благие намерения.

Зеленые организации не любят власть и иерархию. В идеале они бы дали всем сотрудникам одинаковые доли в бизнесе и одинаковое влияние и принимали все решения массовым голосованием. Кооперативы и хиппи-коммуны 60-х воплощали это в жизнь, но в целом такая экстремально равноправная модель не была успешна в значимом масштабе. Тем не менее, зеленые организации имели важные цивилиза­ционные прорывы, успешно используемые в организациях с умеренным идеализмом.

Общие черты зеленых организаций:

  • Передача влияния и власти. Сохранив меритокра­тические принципы оранжевой культуры, зеленые организации спустили вниз большинство решений, которые могут быть приняты без разрешения вышестоящего менеджмента. Лидеры организации не только делятся властью и уменьшают контроль, но и превращаются в обслуживающую функцию. Они слушают своих подчиненных, мотивируют и развивают их. Менеджеры оцениваются на основе 360 градусов, что делает их ответственными перед своими подчиненными.
  • Культура, основанная на ценностях и вдохновляющих целях. Сильная, разделяемая всеми культура «склеивает» организации, не давая им развалиться. Сотрудникам доверяют принятие решений на основе общих ценностей, а не согласно правилам и политикам. И это часто дает необыкновенно высокие результаты, недостижимые для их оранжевых конкурентов.
  • Перспектива множественных стейкхолдеров. В оранжевой организации главная перспектива — перспектива акционеров. Главная задача менеджмента — максими­зировать прибыль акционеров. В зеленой организации нет такой иерархии стейкхолдеров — важны и акционеры, и менеджмент, и сотрудники, поставщики, клиенты, местные сообщества, общество в целом и окружающая среда.

В целом оранжевое сознание видит организацию как машину, а зеленое — как семью.

1.7. Новый уровень — Teal — Эволюционный

Переход в teal — очень значимый. Маслоу и многие другие считали, что этот переход знаменует переход ко второму уровню мышления, тогда как все предыдущие стадии находились на первом. Значимая разница заключается в том, что все предыдущие стадии считали свой взгляд на мир единственно правильным, а взгляды других стадий — опасными заблуждениями. В teal люди первый раз признают эволюцию сознания и понимают, что содержат в себе все предыдущие стадии.

Особенности teal-сознания:

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Аудиокнига

Открывая органи­зации будущего
Аудиокнига. 14 ч 30 мин. Читает Дмитрий Евстратов.
Бесплатный отрывок:
Купить
599 ₽, ЛитРес
Дмитрий Евстратов
14 ч 30 мин

Электронная книга

Обложка книги
Открывая органи­зации будущего
Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через два часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке. Двадцать лет я взбирался по извилистой карьерной лестнице крупнейших международных компаний...

Читайте также