Эффект ореола . ...и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение

Не существует научного объяснения успешности компании

Каждый менеджер ищет Святой Грааль — идею или метод, определяющие путь к успеху. Попытки объяснить, что делает бизнес успешным, выявляют причины, часто зависящие не от науки, а от лженауки.

Научный процесс определяет истину через опыты, а лженаука полагается на случаи и данные, истинность или ложность которых невозможно доказать.

Пример. Астрология — лженаука, утверждающая, что будущее человека можно предсказать по звёздам.

Но из-за природы бизнеса трудно быть строго научным или проводить эффективные эксперименты.

Пример. Если вы применяете к двум компаниям разные стратегии, их сравнение мало что скажет о причинах успеха или неудачи.

Трудно определить с научной точки зрения, какие бизнес-стратегии приводят к успеху или краху. И когда бизнес-аналитики или журналисты пытаются объяснить успех компании, они просто описывают её текущую деятельность.

Пример. Швейцарско-шведская промышленная компания ABB одно время считалась одной из самых успешных в Европе. Секрет успеха, как писали Financial Times, заключался в прогрессивной организа­ционной структуре и корпоративной стратегии компании. А в 2005 году, когда компания практически разорилась, это объяснили теми же причинами.

Поскольку причины успеха компании — просто отчёты о её текущей деятельности, они не могут рассмат­риваться как точные показатели того, что делает её прибыльной.

Метод определения успеха компании искажает «эффект ореола»

Эффект ореола — предрассудок, снижающий когнитивный диссонанс.

Пример. Послушного ученика учитель считает умнее и дружелюбнее остальных учеников класса.

Когнитивный диссонанс — это состояние психики, характе­ри­зующееся противо­речивыми мыслями или убеждениями. Поскольку люди стремятся к логичности убеждений, они пытаются избежать подобного диссонанса.

Трудно анализировать сразу несколько качеств человека или объекта, поэтому мы часто объединяем их.

Пример. Учитель предположил, что послушный ребёнок должен быть умным и дружелюбным. Мы часто выбираем наиболее заметную особенность чего-либо и распространяем своё суждение о ней на другие. Так, на собеседованиях кандидаты, более привлека­тельные внешне, часто считаются более компетентными, даже если их ответы не отличаются от других. Эффект ореола заставляет менеджера по персоналу объединять оценку внешности кандидата и его профессио­нальной компетентности.

Аналитики, определяющие причины успеха компании, тоже страдают от эффекта ореола. Если компания прибыльна и имеет хорошие показатели деятельности, другие её аспекты также будут оценены выше среднего.

Пример. Financial Times часто сообщают, что успешные предприятия имеют отличные кадровые службы или инновационные корпоративные культуры. Но зачастую они не лучше, чем у компаний, испытывающих финансовые трудности.

Для оценки деятельности компании необходимы тщательные исследования, чтобы избежать когнитивных искажений. Но возможно ли это?

Исследование компаний влечёт когнитивное искажение и неверные выводы

Хотя бизнес-литература в целом полезна, большая её часть написана под влиянием когнитивных предубеждений. Если даже учёные, осторожные к собственным предрассудкам, склонны к эффекту ореола, то остальные тем более должны «подстра­ховаться».

Избежать эффекта ореола можно, убедившись, что изучаемые переменные независимы и измеряют разные факторы.

Пример. Нужно узнать, приводит ли обслуживание клиентов к увеличению эффективности деятельности. Но две переменные измеряют одно и то же, и получится эффект ореола (как в случае с привлека­тельностью и компетентностью).

Кроме независимых переменных есть и другие предрассудки, ведущие к ошибочным выводам, например, мнение о том, что взаимоза­ви­симость равняется причинно-следственной связи.

Пример. Руководители успешных компаний часто более сильны духом. Но успешно ли предприятие потому, что менеджеры счастливы? Или на самом деле всё наоборот?

Другое распространённое предубеждение — иллюзия единичных объяснений.

Даже тщательные исследования, рассмат­ривающие проблемы и причинно-следственной связи, и эффекта ореола, становятся жертвами иллюзии единичных объяснений.

Пример. Исследование Университета штата Делавэр показало, что корпоративная социальная ответственность (КСО) может обуславливать до 40% финансовых колебаний компании. Утверждение нелогично, так как заставляет думать, что КСО касается альтруи­стических, а не коммерческих аспектов компании. Однако, КСО настолько тесно взаимосвязана с другими факторами, влияющими на финансовые показатели (менеджмент, ориентация на рынок и т. д.), что ошибочно считать КСО (или любой другой фактор) единственным объяснением финансовых показателей компании.

Бестселлеры часто выдают псевдонаучные выводы за дельные советы

Консультанты и бизнес-аналитики публикуют руководства по достижению успеха с 1970-х годов.

В 1982 году книга «В поисках совершенства» была издана парой консультантов из McKinsey Consulting, выделивших восемь методик самых успешных компаний Америки (некоторые из них вскоре обанкротились). Это пособие моментально стало бестселлером в США. Они также придумали несколько «жужеслов» (заумно-бессмысленных слов), создав тенденцию, которой и по сей день следуют авторы подобных книг.

Авторы утверждали, что выбрали лучшие американские компании с помощью «система­ти­ческого, логического и объективного» процесса. Он включал опрос руководителей и выявление общих особенностей компаний. Исследование привело к восьми принципам успеха, таким как «быть ближе к клиенту» и «произво­ди­тельность посредством людей». Спустя всего два года после публикации, в 14 из этих «исключи­тельных» компаний наблюдался резкий спад произво­ди­тельности.

Сравнивая лишь самые успешные компании, консультанты McKinsey совершили серьёзную ошибку: породили иллюзию поиска связи между выигрышными объектами.

Обычно мы заблуждаемся, когда основываем свой выбор на желаемом результате.

Пример. Вы хотите узнать причину повышения кровяного давления. Для участия в исследовании вы выбираете группу людей, страдающих от этого недуга. С такой выборкой вы никогда не придёте к правильному выводу. Только сравнивая испытуемых с низким и высоким кровяным давлением, вы найдёте причину проблемы.

Со времён издания «В поисках совершенства», множество других книг составляли «формулу успеха» ведения бизнеса. Но раз за разом каждый из авторов приходил к выводам неверными методами.

Руководителей компаний больше интересует захватывающая история из жизни, чем правильный научный подход

Несмотря на неверную методологию, бизнес-руководства находятся в списках бестселлеров. Пособия по ведению бизнеса, содержащие более убедительные образы, более громкие заявления и более яркие метафоры, продаются лучше, чем их аналоги.

Рассмотрим несколько популярных книг, чтобы разобраться в данной ситуации.

«В поисках совершенства» и книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» в своё время стали бестселлерами и имеют много общего. Обе содержат запоминающиеся фразы или упоминания о стратегических стилях «ежей» и «лис». Подобные термины были на слуху в пределах отрасли, описывая нематериальные аспекты деловой жизни.

В то же время, пособия, практически идентичные по смыслу, (например, «Формула устойчивого успеха в бизнесе 4+2. Что (действительно) работает» Уильяма Джойса, Нитин Нория и Брюса Роберсона), стали посредственными изданиями.

Последним книгам не достаёт образов. Они не содержат столько ярких, вдохновляющих рассказов о деловой жизни, и написаны на общепринятом языке, использующем термины «структура», «стратегия» и «бизнес-культура».

То есть, псевдонаучные рассказы вдохновляют людей больше, чем чистая наука. Скрупулёзные научные исследования не имеют драмати­ческого оттенка жизненных историй.

Пример. Исследование Чикагского университета обнаружило, что в компании, которая используется определённый управленческий стиль, произво­ди­тельность может возрасти на четыре процента. Это исследование было научно обосновано, но его результат меркнет в сравнении с 40%, обещанными автором «От хорошего к великому».

Для менеджеров скучны исследования среднего прироста среди сотен компаний. Им необходимы идеи, которые они смогут легко применить к собственной ситуации.

Пример. Менеджерам интереснее знать, что универсальный стиль управления приведёт к 10% увеличению прибыли, а не то, что 500 менеджеров за 10 лет добились 5%-го снижения несчастных случаев с персоналом.

Если столько компаний, менеджеров и бизнес-гуру глубоко заблуждаются, есть ли советы, действительно ведущие к успеху в бизнесе?

Не существует залога успеха, но определённые подходы помогут направить бизнес в верное русло

«Волшебной формулы» успеха не существует — эффективность бизнеса слишком непредсказуема. А одержимость поиском такой формулы отвлекает нас от ключевых моментов — стратегии и исполнения — реально влияющих на произво­ди­тельность.

Стратегия

Выбор бизнес-стратегии несёт большой риск, так как нельзя быть уверенным в результатах. Но принять решение нужно, поскольку стратегия имеет важнейшее значение для эффективности бизнеса.

Большинство бизнес-справочников лишь намекают на важность стратегии банальным советом: «Стратегия должна быть ясной и чётко сформули­рованной».

Поскольку рынок и тип продукта играют важную роль, не так важна ясность стратегии, как её соответствие цели компании.

Пример. Стратегия расширения в перенасыщенной отрасли обрекает компанию на провал, даже если она «чётко сформулирована».

Исполнение

Способ выполнения плана действий — ключевой показатель произво­ди­тельности. В отличие от стратегии, исполнение — менее рискованная переменная, потому что включает факторы, находящееся под контролем компании, такие как время производства.

Руководители компаний часто просто говорят подчинённым, что они «должны лучше исполнять стратегию». Такой совет бесполезен. Это словно сказать: «Давайте просто делать свою работу лучше». Необходимо конкретно определить, что они должны выполнять лучше.

Пример. «Сократить срок доставки» — более полезное наставление, которое поможет компании достичь стратегической цели — повысить качество обслуживания клиентов.

Хотя стратегия и исполнение обуславливают эффективность, они тоже не являются Святым Граалем успеха.

Управление компанией подразумевает риск

Хотя бизнес-показатели не случайны, часто удача определяет успех компании. Признав, что эффективность бизнеса зависит от многих вещей вне нашего контроля, мы освобождаемся от таких иллюзий, как иллюзия организа­ционной физики.

Иллюзия организа­ционной физики — ошибочное мнение о том, что эффективность бизнеса подвластна непреложным законам, схожим с законами природы. Менеджеры уверены, что их действия должны иметь предсказуемые результаты и определённый подход гарантирует успех.

Правда в том, что бизнес неразрывно связан с риском: успех требует соответ­ствующих обстоятельств и удачи.

Не стоит выбирать стратегию, считая, что она непременно приведёт к успеху. Лучше выбрать стратегию, которая обеспечит наилучшее стечение обстоятельств для успеха.

Пример. Руководители инвести­ционного банка Goldman Sachs знают, что удача однажды отвернётся, но принимают на себя огромные риски, сводя к минимуму вероятность того, что их инвестиции не принесут результатов. Когда банк терпит неудачу, компания считает это не ошибкой менеджмента, а естественной составляющей успеха.

«Обдуманные риски» являются фактором успеха многих крупных компаний.

Пример. Основатель Intel Энди Гроув сильно рисковал и сумел несколько раз перестроить компанию, чтобы опередить конкурентов и сохранить прибыльность. Intel начинали с производства полупро­водников, затем взялись за микропро­цессоры и теперь производят различные чипсеты и программное обеспечение. Гроув считает, что компания готова испытывать судьбу, основываясь на оправданных рисках, ведь это неотъемлемая частью её успеха. На сегодняшний день Intel — одна из крупнейших американских компаний с прибылью в $ 52,7 млрд.

Не забывайте, что бизнес — это риск, и вас не ослепят привлека­тельные иллюзии. Вы будете принимать на себя обдуманные риски, ведущие бизнес к успеху.

Самое главное

Бесчисленные бизнес-гуру утверждают, что есть магическая формула, гарантирующая успех, но их книги полны методоло­гических ошибок. Приходя к привлека­тельным выводам, авторы этих книг вводят читателя в заблуждение. «Рецепта» успеха не существует. Вам поможет только тщательное стратегическое планирование и точное исполнение.

Чтобы избежать эффекта ореола, разделяйте переменные

Если вы что-то исследуете или анализируете, разделите переменные, которые хотите изучать.

Пример. Чтобы узнать, хорошо ли справляется с работой руководитель отдела, проанали­зируйте его подход к управлению, отзывы подчинённых и коллег и произво­ди­тельность отдела.

Затем убедитесь, что переменные не влияют друг на друга.

Пример. Если вы обнаружите, что отзывы положительны, эти данные не должны объединяться с низкой произво­ди­тельностью отдела, чтобы не повлиять на анализ.

«Эффект ореола» вызывает бизнес-иллюзии. Остерегайтесь их

Мы привыкли приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии успокаивает менеджера, даёт обоснования уже принятым решениям. Из-за этого значительно упрощается реальность и игнорируются постоянные требования меняющихся технологий, рынков, и потребителей.