Если вы согласны с тем, что учиться нужно на чужих ошибках, то эта книга для вас! Изучение историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса не менее важно, чем изучение историй их достижений. Почему одни компании даже во время глобальной рецессии процветают, а другие идут ко дну даже во время бурного экономического роста? Джим Коллинз уверен, что это не риторический вопрос, и знает, как на него ответить.
Крах компании никогда не случается неожиданно. Как правило, этому предшествуют месяцы и даже годы «болезни». У упадка компаний и у болезни человека много общего: их трудно выявить на ранних стадиях. Однако именно на ранней стадии болезнь легче всего вылечить. Вовремя проведенная «диагностика» сэкономит ваши деньги и время, потраченное на поиск путей спасения.
Прочитав саммари и книгу, вы будете знать о ловушках успеха и симптомах упадка великих компаний — а значит, сможете предотвратить развитие негативных тенденций в вашей компании или хотя бы не дадите им зайти слишком далеко.
Возможно, именно благодаря вам и вашей наблюдательности компания не только не пойдет ко дну, но и превратится в процветающую бизнес-империю?
1. Осторожно: ловушка успеха
Первая стадия «болезни», как правило, протекает незаметно. На первый взгляд, все в порядке — и сила инерции двигает компанию вперед, даже если менеджеры принимают одно неверное решение за другим. Компания может выглядеть здоровой, даже если внутри она уже поражена смертельно опасным недугом. На этой стадии успех воспринимается как что-то само собой разумеющееся — менеджеры переоценивают собственные достижения и забывают о факторах, реально способствовавших росту бизнеса.
Помните, что прошлые достижения не гарантируют успеха в будущем. Будьте одержимыми в стремлении к усовершенствованию: это единственный путь к развитию компании.
В начале 90-х годовXX века выручка компании Motorola резко выросла с $5 млрд до $27 млрд — и компания превратилась в самого успешного в мире производителя телефонов. Этот успех пришел благодаря выпуску аналоговых устройств. И Motorola не собиралась отказываться от их выпуска, несмотря на то, что цифровые системы уже начали захват рынка. Более того — компания инвестировала средства в создание нового аналогового устройства StarTAC. В Motorola считали, что «43 миллиона потребителей аналоговых устройств не могут ошибаться». Однако это оказалось неправдой. Доля компании на рынке уменьшалась на протяжении 10 лет — и с 2001 по 2003 год Motorola пришлось уволить более 60 000 сотрудников.
Чек-лист для самодиагностики компании
| Что происходит? | Потенциальная угроза |
| Успех воспринимается как постоянный спутник компании | Менеджеры теряют бдительность и начинают «почивать на лаврах». |
| Компания слишком быстро растет или резко переключается с основного бизнеса на другие направления деятельности. | Неудача на новых рынках, потеря положения в своей основной отрасли. |
| Вопрос «Что?» вытесняет «Почему?». | Чем меньше в компании анализируют настоящие причины успеха, тем больше вероятность неудач в будущем. |
| Менеджеры перестают уделять внимание профессиональному развитию и обучению. | Потеря драйва и деловой хватки. |
| Менеджеры недооценивают роль удачи и случая в успехе компании. | Превознесение уникальных характеристик компании и таланта руководителей не позволяет увидеть настоящие причины успеха и оценить возможные риски. |
Самый важный вопрос для самодиагностики: «А что, если весь наш успех — просто результат везения?»
2. Одержимость достижениями
Компании на второй стадии, как одержимые, стремятся к росту. Иногда этот рост связан с требованиями акционеров, но чаще компания просто переоценивает свои силы в погоне за успехом. Менеджеры теряют способность к адекватной оценке соотношения возможностей и желаний и увлекаются захватом неперспективных рынков.
Погоня за неконтролируемым ростом приводит к тому, что сотрудники перестают верить в ключевые ценности компании, — и компания становится еще ближе к краху.
Компания Rubbermaid (американский производитель товаров для дома) решила выпускать как минимум 365 продуктов в год — по одному новому продукту каждый день! За 3 года Rubbermaid выпустила более тысячи новых продуктов и завоевала статус одной из самых инновационных компаний. Однако лавинообразный рост ассортимента продукции привел к упадку компании. В 1998 году Rubbermaid оказалась на грани разорения и позднее была куплена компанией Newell.
Еще одна опасность, с которой сталкиваются бизнес-империи с огромными оборотами — это потеря понимания того, что такое «деньги». Топ-менеджерам начинает казаться, что в компании просто невозможна ситуация нехватки оборотных средств — и они начинают фокусироваться не на текущей прибыли, а на потенциальной. У наемных менеджеров бизнес-империй, оперирующих астрономическими для их сознания суммами, часто полностью атрофируется бережное отношение к деньгам — и это подрывает управленческий контроль за издержками.
Чек-лист для самодиагностики компании
| Что происходит? | Потенциальная угроза |
Первые 7 дней доступа — бесплатно.