Великие по собственному выбору

англ. Jim Collins. Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All · 2011
Краткое содержание книги
Читается за 12 минут, оригинал — 10 ч
Члены экспедиции Амундсена на Северном полюсе

В непредсказуемых рыночных условиях победу одерживают компании с наиболее серьёзной подготовкой

В 1911 году две команды включились в полярную гонку за право называться первоот­кры­вателями Южного полюса. Команда Руаля Амундсена первой достигла цели, установила на плато норвежский флаг и благополучно вернулась домой. Команда Роберта Фолкона Скотта прибыла туда на 34 дня позже. Поражение в гонке было трагедией, но положение ухудшилось на обратном пути. Участники экспедиции Скотта так и не вернулись домой; все они погибли от холода и голода.

Почему команды постигла столь непохожая судьба?

Одно из основных отличий — подготовка к экспедиции. Амундсен был помешан на приготовлениях к предстоящему антаркти­ческому походу. Он в течение нескольких лет странствовал по миру, собирая полезные знания и опыт. Он научился у эскимосов выживать в полярных условиях, перепробовал все возможные источники пищи, в том числе сырое мясо дельфина. Команда Амундсена взяла с собой большой запас провианта на случай задержек в пути. Они аккуратно помечали все свои склады припасов чёрными флагами, хорошо заметными на белом снегу. Амундсен не мог предвидеть, что́ ждёт его в Антарктике, но сделал всё, чтобы максимально подготовить свою группу. Он постарался свести случайность к минимуму.

Скотт взял с собой в несколько раз меньше провианта, чем Амундсен, и в случае непредвиденной задержки британской команде грозил голод. Скотт предпочёл непроверенные технологии, включая мотосани, которые в экстремальных условиях быстро вышли из строя. Недостаточная подготовка, нехватка знаний, опыта и запасов провианта привели к отставанию от графика, провалу экспедиции и в итоге — к смерти участников.

Амундсен и Скотт были вынуждены действовать в неопределённых полярных условиях. Так и современные компании вынуждены существовать в нестабильной, постоянно меняющейся бизнес-среде. Не допускайте, чтобы ваш успех зависел от внешних обстоятельств. Подготовьте себя к различным ситуациям, чтобы выжить и достичь замечательных результатов в любой среде. Секрет успеха в том, чтобы быть готовым к любой случайности.

Компаний, добившихся успеха в условиях неопреде­лённости, отличает самодис­циплина, обоснованное новаторство и паранои­дальное стремление к подстраховке

Никто не может точно предсказать, что случится в ближайшие месяцы, годы. В этих неопределённых условиях некоторым компаниям удаётся не только выжить, но и достичь выдающихся результатов. Достаточно проанали­зировать особенности поведения компаний группы 10X («десятикратников»), исключительно успешных предприятий. Их показатели долго и устойчиво превосходили средние показатели по отрасли как минимум в десять раз.

Они активно накапливают знания и укрепляют свою материальную базу. Обеспечивают готовность к любым неожиданным событиям и обстоятельствам.

Основные особенности лидеров-десятикратников:

  1. Фанатичная дисциплина, последо­ва­тельность в действиях и целеустрем­лённость: наметив цели и методы их достижения, они упорно придерживаются избранного пути.
  2. Эмпирическая креативность при принятии решений. Они не оглядываются на мнения других людей и общепринятые представления, а ищут реально работающие решения, определяют, когда и в каких областях им следует предпринять новаторские шаги, и опираются на прочный эмпирический фундамент.
  3. Продуктивная паранойя хорошо подготавливает к переменам в конкурентной среде. Они чрезвычайно бдительны, никогда не расслабляются и всегда помнят, что обстоятельства могут обернуться против них. Свои страхи они направляют в продуктивное русло, создавая резервы и разрабатывая планы, которые позволят компании подготовиться к трудным временам.

Компании группы 10X ставят перед собой задачи и выполняют их независимо от внешних условий

Руаль Амундсен продвигался к Южному полюсу, соблюдая жесточайшую дисциплину и выдерживая один и тот же ритм. Каждый день он преодолевал одно и то же расстояние, около 25 км, независимо от внешних условий. Если он видел, что погода и рельеф местности благоприятны, то проходил установленную дистанцию, а затем останав­ливался на отдых, даже если команда была готова идти дальше. Это позволяло сберечь силы, так что даже в плохую погоду и в условиях сложного ландшафта команда была в состоянии продолжать путь и проходить намеченное расстояние. Подобный самоконтроль позволял участникам экспедиции сохранять равномерный темп переходов.

Этот подход к достижению цели — концепция «двадцати­мильного марша», помогающий компаниям группы 10X добиваться успеха в эпоху неопреде­лённости. Необходимо определить параметры произво­ди­тельности, на основе которых будут оцениваться достижения (годовой темп роста или уровень инноваций). Установив ориентир, компании идут к своей цели, придерживаясь плана и не отступая от него и в хорошие, и в тяжёлые времена.

Компания, добровольно взявшая на себя такие обязательства, не может расслабиться: цели необходимо достичь, как бы трудно ни было. Установленный порог достижений нельзя переступать даже в самых благоприятных условиях. Такой порядок необходим, и для него требуется самодис­циплина, иначе компания рискует нарушить баланс и утратить способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Пример. Компания-производитель электроники AMD чуть не погубила себя в 1980-х, погнавшись за быстрым успехом. Пытаясь достичь темпа роста на уровне 60%, она увязла в долгах и оказалась в ситуации дефицита средств, когда в отрасли случился кризис. AMD отстала от своих конкурентов, включая компанию группы 10X Intel, которая в тот же период поддерживала более умеренный, но устойчивый рост.

Компании группы 10X внедряют революционные инновации, только если их целесооб­разность эмпирически подтверждена

Проявляйте независимость в принятии решений и творческом подходе к бизнесу. Некоторые десятикратники (например, Apple) прославились постоянными инновациями. Революционные инновации — главный фактор успеха этих компаний.

Компании группы 10X внедряют инновации, но для них это не самоцель. Они не идут на безрассудный риск: не станут выпускать революционно новые продукты, не проверив предварительно их рыночный потенциал. Сначала необходимо собрать все возможные эмпирические данные и провести глубокий анализ рынка. Затем скоррек­тировать направление своих инноваций и максимально полно восполь­зоваться имеющимися возможностями.

Принцип «сначала пули, ядра потом». Компании группы 10X сначала «пристре­ливаются»: тестируют рынок, внедряя ряд недорогих и не сопряжённых с большим риском инноваций. Как только перспективная мишень установлена, они сосредо­точивают на ней все усилия.

Пример. В 2001 г. Apple разработала небольшой MP3-плеер, совместимый только с компьютерами Mac. Первый iPod отличался низкой себесто­имостью, невысокой степенью риска и не отвлекал ресурсы компании и внимание сотрудников от основного продукта, компьютеров Mac. Первые данные о продажах обнадёживали, и Apple создала музыкальный онлайн-магазин iTunes, тоже предназначенный только для компьютеров Mac. Пользователям понравился iPod, и они оценили возможность скачивать музыку легально и за небольшие деньги. Apple накопила достаточный объём эмпирических данных, чтобы выпустить iTunes и iPod для владельцев прочих компьютеров.

Инновации должны сочетаться с дисциплиной ведения бизнеса

Инновации ещё не гарантируют успеха. Компания должна внедрять новшества. В каждой отрасли существует свой минимально необходимый уровень инноваций, который предприятия должны выдерживать, чтобы не отстать от конкурентов.

Пример: В области информа­ционных технологий порог инноваций высокий. Продукты быстро устаревают, фирмы постоянно вкладывают средства в инновации. В сфере авиаперевозок порог инноваций низкий: нет нужды каждый месяц придумывать новые форматы авиарейсов.

Превышение уровня инноваций не приносит особых преимуществ. Предприятие, уделяющее чрезмерное внимание инновациям, теряет контроль над ситуацией. Вкладывая в революционные техноло­гические прорывы слишком много ресурсов, вы пренебрегаете ключевыми аспектами бизнеса. Стремление к инновациям необходимо дополнять дисциплиной. Компания сможет быть уверена, что всем сферам бизнеса (производство, маркетинг, финансы) уделяется должное внимание.

Пример. Intel обогнал своего соперника Advanced Memory Systems (AMS), показавшую себя пионером инноваций. Intel старательно занимался всеми сферами бизнеса — от инноваций до производства и реализации — фанатично контролировал затраты и отладку техноло­гических процессов, гарантируя клиентам своевременную доставку продукции по оговорённой цене. AMS превзошла Intel в области лабораторных разработок, но Intel одержал победу на рынке.

Компании группы 10X отличает «продуктивная паранойя»: они опасаются худшего и маниакально к этому готовятся

Компании группы 10X всегда тревожатся о будущем. Даже в благополучные периоды они задаются вопросами: «А что если ситуация в отрасли изменится? Какие мы предпримем действия? Откуда придёт наш новый конкурент?». Эта паранойя побуждает их тщательно готовиться к любым непредвиденным ситуациям.

Накопление резервов ликвидности — способ подготовки к трудным временам. Доля денежных средств в активах этих предприятий превосходит средний показатель в 3−10 раз.

Паранойя заставляет десятикратников проявлять исключи­тельную бдительность. Они постоянно присмат­риваются к окружающей среде в поисках потенциально опасных событий:

  • Появление новых конкурентов
  • Введение нового законода­тельства
  • Изменение финансовых условий.

Конкурентное преимущество заключается в глубоком понимании своей отрасли, маниакальной подготовке, а также способности разглядеть на горизонте переломные моменты и правильно ими восполь­зоваться.

Пример. Из-за теракта 11 сентября 2001 г. в отрасли авиаперевозок произошёл резкий спад. Southwest Airlines смогла не только выжить в этом хаосе, но и сохранить прибыльность. Компании даже удалось расширить бизнес, открыв дополни­тельные маршруты и предложив клиентам новые услуги. Руководители Southwest Airlines не могли предвидеть трагедию 11 сентября, но они заранее подготовились к возможному кризису — создали прочный финансовый резерв, который спас компанию. Благодаря глубокому знанию рынка они разглядели новые возможности в разгар катастрофы.

Компании группы 10X разрабатывают долговечные и конкретные рабочие правила — стабильную формулу успеха

В 1979 году в США после принятия закона об отмене госрегу­ли­рования деятельности авиалиний, в отрасли появилось много новых авиакомпаний. Глава Southwest Airlines (группа 10X) составил перечень из десяти рабочих принципов, обеспечивающих успех в быстро меняющихся условиях. В списке содержались простые и конкретные заветы: «Летать только на самолётах Boeing 737» и «Не подавать еду на борту».

Большая часть списка за 25 лет не изменилась. Эти правила составили чёткую и стабильную формулу долгосрочного успеха. Миновав кризис, компания оставила эту схему, зная, что она реально работает.

Эти принципы конкретны, методичны и последо­вательны, соответствуют критериям SMaC (specific, methodical and consistent). Правила охватили целый ряд вопросов, могут использоваться на протяжении длительного времени и работают в самых разных ситуациях.

Десятикратники мастерски разрабатывают SMaC-процедуры и корректируют их лишь в случае крайней необходимости. Это постоянство — залог целеустрем­лённости и уверенности в успехе.

Компании группы 10X становятся великими благодаря трудолюбию и амбициям

Не стоит приписывать успех действию удачи или счастливой случайности. На долю великих лидеров выпадает не меньше и не больше везения, чем всем остальным. Они трудолюбивы и амбициозны. Лидеры-десятикратники умеют получить наилучшую отдачу от удачи, извлекая максимум пользы из любой возможности.

Пример. Учась в частной школе, Билл Гейтс имел редкую по тем временам возможность работать на компьютере. Ему на глаза попался журнал «Популярная электроника» со статьёй, которая вдохновила его на разработку первого продукта. Гейтс бросил университет и переехал в отдалённый штат, где мог заняться разработкой революционно нового программного продукта. Он работал почти круглосуточно, забывая о еде и отдыхе. Напряжённый труд и честолюбие помогли ему восполь­зоваться удачей по максимуму.

Самое главное

Наиболее успешные компании не допускают, чтобы случайность управляла их судьбой. Они тщательно готовятся, принимают решения на основе надёжных эмпирических данных и дисципли­ни­рованно придерживаются плана как в хорошие времена, так и в плохие. Именно благодаря сочетанию последо­ва­тельности в действиях с эмпирическим анализом некоторые компании демонстрируют стабильный успех в хаотичном современном мире.

Ни удача, ни счастливая случайность не объясняют, почему некоторые компании становятся великими. Всем предприятиям выпадает одинаковое количество везения; разница лишь в том, как они распоряжаются своим шансом.

За счёт чего некоторые компании достигают успеха в условиях неопреде­лённости?

  • В непредсказуемых рыночных условиях победу одерживают компании с наиболее серьёзной подготовкой.
  • Компаний, добившихся успеха в условиях неопреде­лённости, отличает самодис­циплина, обоснованное новаторство и паранои­дальное стремление к подстраховке.

С помощью каких методов компании группы 10X опережают конкурентов?

  • Компании группы 10X ставят перед собой задачи и год за годом дисципли­ни­рованно выполняют их независимо от внешних условий.
  • Компании группы 10X внедряют революционные инновации, только если их целесооб­разность эмпирически подтверждена.
  • Инновации должны сочетаться с дисциплиной ведения бизнеса.
  • Компании группы 10X отличает «продуктивная паранойя»: они опасаются худшего и маниакально к этому готовятся.
  • Компании группы 10X разрабатывают долговечные и конкретные рабочие правила — стабильную формулу успеха.

Как компании группы 10X получают наибольшую «отдачу» от удачи?

Компании группы 10X становятся великими благодаря трудолюбию и амбициям.

Пересказала Марина Кочетова. Источник: Библиотека «Самое главное».Нашли ошибку? Пожалуйста, отредактируйте этот пересказ в Народном Брифли.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Благодаря рекламе Брифли бесплатен:

Аудиокнига

Великие по собствен­ному выбору
Аудиокнига. 9 ч 8 мин. Читает Дмитрий Креминский.
Бесплатный отрывок:
Купить
699 ₽, ЛитРес
Дмитрий Креминский
9 ч 08 мин

Электронная книга

Обложка книги
Великие по собствен­ному выбору
Мы не можем предсказать будущее. Но мы в силах его создать. Оглянитесь на прошедшие пятнадцать лет, вспомните, что произошло за это время, какие, вопреки любым ожиданиям, случались передряги – в мире, в стране, на рынках, в личной жизни. Мы удивляемся, изумляемся, бываем шокированы и крайне редко можем похвастаться, что точно предвидели грядущее. Никому не дано безошибочно предугадать изгибы и повороты собственной судьбы...

Читайте также