Победить с помощью инноваций . Практическое руководство по изменению и обновлению организации

Краткое содержание книги
Читается за 20 минут, оригинал — 8 ч

Победа или проигрыш: решают инновации

О чем вы вспоминаете, услышав слово «инновации»? Камера нового айфона, Илон Маск, занимательная футурология или умопомрачительные эксперименты в секретных лабораториях глубоко под землей?

Майкл Ташмен и Чарльз О’Рэйлли, американские профессора бизнес-администрирования из Гарварда и Стэнфорда, уверены: оставаться лидерами в течение многих лет успешным компаниям помогает филигранное управление инновационными потоками. Полагаете, что ваш бизнес прекрасно справляется с рыночной действительностью и без инноваций? Будьте осторожны — вы почти попали в ловушку успеха, которая может стать фатальной.

Вспомните истории взлета и падения таких рыночных гигантов, как IBM, Philips, Sears или Oticon: мощные финансовые ресурсы, превосходные технологии и сильные позиции на рынке не спасли их от потери доли рынка или ухода в безвестность. Каждая из этих историй — отличная иллюстрация того, как легко даже сильнейшие игроки сдают позиции из-за упущенных возможностей развития или неспособности вовремя внедрить изменения. 

На протяжении нескольких десятилетий Ташмен и О’Рэйлли консультировали десятки компаний в вопросах разработки стратегии, создания благоприятной среды для внедрения инноваций и управления инновационными потоками. Благодаря их помощи и вмешательству компании из Азии, Африки, Европы и США вовремя меняли свой подход к управлению и долгие годы оставались в числе победителей. Авторы уверены — место новшествам есть в любой организации. 

Прочитав эту книгу, вы получите четкую, динамичную и достаточно легко применимую на практике инструкцию по управлению инновациями и организационными изменениями.

Первый шаг к долгому успеху — осознание того, что рано или поздно вам самостоятельно придется до основания разрушить те вещи, которые однажды привели вас на вершину. 

Тирания успеха

Парадокс: действия, которые необходимы для краткосрочного успеха бизнеса, в долгосрочной перспективе часто создают условия для провала. Почему так происходит?

Чтобы достигнуть успеха здесь и сейчас, компании должны привести к единому знаменателю собственную стратегию, организационную структуру, систему управления, человеческий капитал и корпоративную культуру. Достигнув конгруэнтности в этих вопросах, достаточно легко попасть на вершину. Удержаться на ней гораздо сложнее: опьянение краткосрочным успехом практически неизбежно вызывает организационные высокомерие и самоуверенность, в свою очередь приводящие к организационной инерции и в итоге к краху. Эта ловушка подстерегает большинство компаний, но особо внимательными стоит быть тем, кто функционирует на высококонкурентных развивающихся рынках. Вспомните, как быстро взлетела Yahoo!, вяло плетущаяся сейчас в хвосте у других поисковых систем. Она не смогла адаптироваться к быстро меняющейся конкурентной среде и вовремя обратить свой взор в сторону инноваций. 

Это базовая закономерность динамики рынка: за успехом следует неудача, за инновациями — инерция. Задача компаний, заряженных на долгосрочный успех, состоит в том, чтобы избегать организационной инерции. Динамический консерватизм и стремление раз за разом делать проверенные ставки для получения краткосрочной прибыли могут стать первым шагом к банкротству. 

Есть ли спасение от этого парадокса? 

В 1997 году в своей книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клейтон Кристенсен описал модель «подрывных инноваций». Он полагал, что конкуренция на зрелых и развивающихся рынках одновременно невозможна, поэтому компании, внедряющие прорывные технологии, должны ликвидировать предыдущую организацию и создать новую — так, как это сделала, например, корпорация Wal-Mart, создав и приведя к успеху Walmart.com.

В отличие от подхода Кристенсена, авторы этой книги утверждают, что менеджеры могут и должны управлять потоками инноваций внутри организации без ее разрушения. Они должны быть в состоянии одновременно усовершенствовать существующие товары, получая прибыль на зрелых рынках, и параллельно разрабатывать новые технологии и подходы, способные вывести компанию на принципиально иной уровень. 

Иначе говоря, долгосрочный организационный успех требует виртуозного управления внутренними потоками инноваций — различными видами нововведений. Инновационные потоки противоречат силам организационной инерции. Для успешного баланса на грани между устойчивостью и переменами менеджерам нужно создавать организации-амбидекстеры — то есть компании, одномоментно сочетающие в своей деятельности ориентацию на сегодняшнюю стабильность и завтрашние революционные изменения.

Авторы предлагают менеджерам набор проверенных инструментов для повышения способности формировать инновационные потоки, успешно внедрять их и управлять динамикой их развития.

Хорошие менеджеры умеют управлять и сегодняшним, и завтрашним результатом. Именно умение играть «на два поля» приводит к долгосрочному успеху. И законы организационного роста едины для всех отраслей — будь то автомобильная промышленность, производство аспирина или шампуня для собак.  

Инфографика для книги «Победить с помощью инноваций»
Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 800 пересказам нонфикшен-книг. Для многих книг есть инфографика. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Электронная книга

Побе­дить с помо­щью инно­ва­ций. Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию орга­ни­за­ци­он­ными изме­не­ни­ями и обнов­ле­ни­ями
На протяжении всей нашей исследовательской, преподавательской и консультационной деятельности мы всегда хотели понять, от чего зависит долгосрочный успех или несостоятельность компаний и организаций. Почему одни компании преуспевают, а другие – нет? Успех и неудача в бизнесе – следствие сложного взаимодействия самых разных факторов, и далеко не все они подвластны руководителям...

Читайте также