Исполнение . Система достижения целей

Краткое содержание книги
Читается за 25 минут, оригинал — 10 ч

Эта книга, написанная успешными руководителями и практикующими консультантами, рассказывает о том, как преобразовать систему оперативного управления организацией, чтобы она помогала достигать необходимых результатов бизнеса. Зачастую причины провала в достижении компанией плановых показателей кроются в отсутствии культуры выполнения поставленных задач. Книга как раз содержит практические рекомендации, следуя которым вы сможете максимально эффективно и в короткий срок внедрить систему результативного управления в своей организации. 

Основные мысли книги 

1. Эффективная система управления организацией должна ориентироваться на конечный результат. 
2. В основе системы результативного управления лежат три базовых элемента: личная эффективность руководителя, корпоративная культура и кадры. 
3. В основе корпоративной культуры результативного управления лежат три ключевых бизнес-процесса, тесно связанных друг с другом: управление персоналом, стратегическое планирование и основная хозяйственная деятельность. 

Культура результативного управления 

Поздно вечером генеральный директор одного предприятия, усталый и опустошенный, сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его блестящая стратегическая идея, но никак не мог точно сформулировать, что именно пошло не так. 

«Я в отчаянии, — говорил он. — Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух совещаний мы провели сравнительную оценку нашей работы с работой наших конкурентов — лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом. 

Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия — дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафы могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось? Год подходит к концу, но мы не достигли плановых целей». 

Эта история о внутреннем конфликте, которого подчас никто не осознаёт и с которым сталкиваются современные корпорации. Почти ежедневно в прессе появляются сообщения о компаниях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: AT&T, British Airways, Compaq, Gillette, Hewelett-Packard, Xerox и многие другие. 

Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее видение будущих целей, они работают с лучшими консультантами. Однако периодически они все же оказываются не в состоянии добиться поставленных целей. Когда плановые показатели не достигаются, стоимость акций компании резко падает, снижается капитализация. Сотрудники деморализованы, совет директоров меняет исполнительное руководство. 

В чем же проблема? В несовершенной системе оперативного управления. Эффективная система должна ориентироваться на конечный результат. Такую систему мы будем называть результативным управлением. 

Базовые элементы результативного управления 

Базовый элемент № 1: Семь навыков высокоэффективного руководителя

Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми руководитель может считать, что первый базовый элемент системы результативного управления уже заложен. Руководителю необходимо следующее.

1. Знать своих людей и свой бизнес 

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а административные работники подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его. 

2. Настаивать на реализме 

Реализм — это суть результативного управления. Настаивать на реализме — значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию. 

3. Четко определять цели и приоритеты 

Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, понятных всем. Если руководитель заявляет: «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании. 

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 700 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Аудиокнига

Испол­не­ние: система дости­же­ния целей
Аудиокнига. 7 ч 40 мин. Читают Борис Блохин и др.
Бесплатный отрывок:
Купить
349 ₽, ЛитРес
Борис Блохин и др.
7 ч 40 мин

Электронная книга

Испол­не­ние: Система дости­же­ния целей
Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий?..

Читайте также