Почему безупречные стратегические планы не срабатывают
Стратегическое планирование компании в традиционном понимании выглядит так: руководители собираются на пару дней в конференц-зале отеля, где устраивают мозговые штурмы, формулируют вдохновляющие цели и строят амбициозные планы. Они возвращаются и спускают стратегию руководителям подразделений, которые должны разработать соответствующие рабочие планы. Работа кипит, ведутся дискуссии, созываются совещания. Но проходит две-три недели, и папки с планами оказываются на полках, где пылятся целый год до следующей стратегической сессии.
Почему стратегия так и остается на бумаге? Потому что у топ-менеджмента нет самого главного плана — плана донесения стратегии до всех сотрудников и их вовлечения в ее реализацию.
Стратегической согласованности можно достичь в любой организации. Она возникает, когда каждый сотрудник понимает стратегические цели, осознает, какова роль каждого члена коллектива в достижении и превышении организационных целей. Стратегическая согласованность не насаждается сверху. Она появляется и распространяется внутри организации через ее лидеров, а не на изолированных стратегических сессиях высшего менеджмента.
Подготовка к сессии стратегического планирования
Это мероприятие необходимо для определения направления деятельности компании и постановки долгосрочных целей, которые в дальнейшем будут дробиться на конкретные практические задачи. Проводить сессию лучше за пределами компании, чтобы не отвлекаться на текущие дела в течение двух дней. На сессии должны присутствовать все ключевые менеджеры: финансовый директор, директор по IT, исполнительный директор, директора по продажам, маркетингу и HR — все, кто ежедневно управляет бизнесом, и фасилитатор.
Выбор фасилитатора
В последнее время многие руководители пришли к выводу, что они не могут и/или не должны сами проводить сессии стратегического планирования. Фасилитатор должен тщательно подготовить и провести сессию — проследить, чтобы присутствовали все ключевые менеджеры, все вопросы повестки были проработаны, дискуссии были сфокусированы на создании важных и реалистичных целей. Хороший фасилитатор отвечает следующим требованиям:
• Имеет значительный опыт в бизнесе.
• Обладает развитыми коммуникативными навыками, чтобы управлять процессом стратегического планирования на сессии: начинать и завершать дискуссии, следить за тем, чтобы сохранялся фокус на целях и все присутствующие участвовали в обсуждениях.
• Имеет опыт в постановке, тестировании и реализации целей.
• Умеет направлять обсуждение в нужное русло, при этом не влияя на результат.
Определение направлений работы
Партнеры, совет директоров, фасилитатор и генеральный директор решают, чего они хотят от сессии стратегического планирования.
Барри МакКечни задает следующие вопросы, консультируя клиента (обычно это генеральный директор) перед стратегической сессией:
Где вы хотите видеть свою компанию через пять лет?
Где вы хотите видеть себя через пять лет?
Обсуждение первого вопроса включает рост продаж, размер прибыли, оборот и другие финансовые показатели. Второй вопрос затрагивает следующие аспекты: создание профессиональной команды управленцев, которая позволит генеральному директору работать не 24/7, личные финансы и пенсионные накопления и планы. В конце консультации (она, как правило, длится четыре-пять часов) Барри выдает список вопросов, на которых следует сфокусироваться на сессии.
Подобное обсуждение будущего помогает выявить важные направления, над которыми нужно работать в ближайшие пять лет.
Предварительная встреча с управленческой командой
За четыре-пять недель до сессии стратегического планирования нужно встретиться со всеми участниками будущего мероприятия — топ-менеджерами и фасилитатором, чтобы рассказать о необходимости сессии планирования и поделиться направлениями работы на ближайшие пять лет, которые вы определили ранее.
Собрание не должно быть долгим (один-два часа). Расскажите о необходимости добиться стратегической согласованности в компании, обсудите рост прибыли, планы по приобретениям и поглощениям, выход компании на биржу. На предварительном собрании не стоит вдаваться в детали — устанавливать даты, называть суммы. Это собрание лишь помогает настроиться на стратегические вопросы, поскольку обычно менеджеры поглощены решением ежедневных тактических задач.
Сообщите участникам встречи, что от сессии стратегического планирования вы ожидаете следующих результатов:
• Готовый стратегический план на один-три-пять лет, включающий измеримые цели: обороты, процент валовой прибыли, открытие офисов продаж и появление клиентов на новых территориях, новые продуктовые линейки, слияния и приобретения.
• План позиционирования компании на рынке на протяжении трех-пяти лет, для составления которого нужно провести анализ конкурентной среды, индустрии. Важно выделить пять ваших главных конкурентов и обдумать, как их превзойти.
• Набор тактических целей на ближайший год.
Домашнее задание
Дайте участникам поручения по подготовке к сессии стратегического планирования:
• Изучить тренды в вашей индустрии на ближайшие один-три-пять лет.
• Сделать сравнительную таблицу ваших продуктов и продуктов пяти главных конкурентов.
Задания должны быть выполнены не позднее чем за неделю до сессии стратегического планирования, оформлены и разосланы всем участникам.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.