Умные CEO, талантливые сотрудники, отличная стратегия… Где результаты?
Поздно вечером генеральный директор одного предприятия, усталый и опустошенный, сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить гостю, почему провалилась его блестящая стратегическая идея, но никак не мог точно сформулировать, что именно пошло не так.
«Я в отчаянии, — говорил он. — Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух совещаний мы провели сравнительную оценку нашей работы с работой наших конкурентов — лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом.
Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далекоидущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия — дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафы могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось? Год подходит к концу, но мы не достигли плановых целей».
Эта история о внутреннем конфликте, которого подчас никто не осознает и с которым сталкиваются современные корпорации. Почти ежедневно в прессе появляются сообщения об организациях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: AT&T, British Airways, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox и многие другие.
Это хорошие организации. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее видение будущих целей, они работают с лучшими консультантами. Однако периодически они все же оказываются не в состоянии добиться поставленных целей. Когда плановые показатели не достигаются, стоимость акций фирмы резко падает, снижается капитализация. Сотрудники деморализованы, совет директоров меняет исполнительное руководство.
В чем же проблема? В несовершенной системе оперативного управления.
Элементы результативного управления
Эффективная система должна ориентироваться на конечный результат. Такую систему мы будем называть результативным управлением.
Навыки высокоэффективного руководителя
Существует семь основных навыков, овладев которыми руководитель может считать, что первый базовый элемент системы результативного управления уже заложен.
1. Знать своих людей и свое дело
Руководители должны жить своим делом. В организациях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами и целями, широтой или узостью кругозора, а административные работники подбирают те сведения, которые кажутся важными им. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.
2. Реалистично оценивать свою организацию
Реализм — это суть результативного управления. Настаивать на реализме — значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою организацию и сравнивать ее с другими. Нужно всегда принимать во внимание, что происходит в других организациях в разных частях света, измерять свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных организаций.
Вы должны не просто спрашивать себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Поставьте вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими организациями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию.
3. Четко определять цели и приоритеты
Руководители, которые умеют результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, понятных всем. Если руководитель заявляет: «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности организации.
Для Lucent Technologies в 2002 году центральная цель состояла в том, чтобы выжить и протянуть до того момента, когда спрос на ее продукцию восстановится и вернется к прежним показателям. Важнейший приоритет для достижения этой цели — поддержание существующего объема оборотных средств. У Lucent Technologies было столько долгов, что кредитный ее рейтинг был снижен и она находилась на грани нарушения обязательств перед кредиторами. Поэтому приоритетом стала «консервация» свободных денежных средств, что означает поддержание минимальных уровней дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, продажа неэффективных активов, отказ от собственного производства определенных видов продукции, снижение издержек. Другой приоритет состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на потребностях клиентов и создать таким образом постоянные источники поступления денежных средств.
4. Вести систематический контроль за исполнением
Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одна из наиболее распространенных причин провалов в предпринимательской деятельности — недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны с тем, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
