Люди — главный капитал
Люди — основное конкурентное преимущество успешной организации, потому что рабочие процессы и продукты можно скопировать. Результативность организации складывается из результативности всех ее сотрудников. Однако организация не становится автоматически успешной, если в ней работают хорошие сотрудники.
Каждой организации необходима система непрерывного последовательного управления результативностью. Ее нельзя создать по шаблону — она строится с учетом отрасли, структуры, целей каждой организации. Эта система не догма. Она гибко применяется линейными менеджерами с учетом интересов каждого сотрудника. Очевидно одно: эффективное управление результативностью возможно только в организации, где менеджеры полноценно взаимодействуют с подчиненными и последние четко представляют, чего от них ждут.
Майкл Армстронг и Анжела Бэрон не предлагают универсальных решений, а рассказывают о разных аспектах управления результативностью на примерах государственных организаций и частных организаций, каждый раз подчеркивая необходимость индивидуального подхода. Они предлагают разные методики для управления результативностью. Каждый руководитель обязательно найдет в этом саммари те инструменты, которые подходят для его организации и сотрудников.
С чего начать
Для создания эффективной системы управления результативностью руководителю нужно ответить на несколько вопросов:
• Что такое высокая результативность?
• Что такое низкая результативность?
• В чем причины высокой и невысокой результативности?
• Каких результатов я ожидаю от каждого сотрудника и знают ли люди об этих ожиданиях?
• Как соотносятся индивидуальные и корпоративные цели?
• Насколько система управления результативностью резонирует с ценностями организации?
• Как обучать сотрудников и мотивировать их достигать высоких результатов?
• Как управлять результативностью честно, последовательно и никого не дискриминируя?
Особенно важны ответы на первые три вопроса, потому что в большинстве организаций под результативностью понимают конечный результат — достигнуты или нет целевые количественные показатели. Однако качественные показатели не менее важны.
Можно, погнавшись за сиюминутной выгодой, продать участие в тренинге 100 участникам. Однако радоваться придется недолго — 50 человек через один-два дня потребуют вернуть деньги, а остальные кое-как доучатся, но потом будут рассказывать всем об ужасном мероприятии, непрофессиональных коучах и отсутствии индивидуального подхода. А можно продать всего 30 мест, провести качественный тренинг и приобрести клиентов на всю жизнь. Эти люди и сами продолжат покупать ваши продукты, и другим будут рекомендовать.
Принципы управления результативностью
Система управления результативностью не должна быть системой принуждения, иначе сотрудники будут стараться избежать наказания, а не достичь высоких результатов. Эта система обеспечивает свободу труда и развития и стимулирует сотрудничество. Каждая организация должна сформулировать собственные принципы управления результативностью.
Вот основные принципы Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites:
• Управление результативностью — простой, небюрократический процесс с минимумом бумаг.
• Планы достижения целевых показателей простые и четкие.
• У менеджеров есть схема определения индивидуального вклада каждого сотрудника в результат команды, и каждый получает вознаграждение децентрализованно, в зависимости от личных показателей.
• Необходимо устранять все ограничения, которые препятствуют эффективной работе и выполнению плана.
Цикл управления результативностью
Управление результативностью — естественный процесс, который происходит в организации непрерывно. Его этапы соответствуют модели Уильяма Деминга «Планируй — Выполняй — Проверяй — Действуй».
Рассмотрим элементы цикла:
• План — включает: согласование целей, компетенций и особенностей поведения сотрудников; составление соглашений по выполнению задач и повышению эффективности работы, разработку индивидуальных планов развития (улучшение знаний, навыков, компетенций) и мотивации сотрудников.
• Действие — выполнение работ для решения поставленных задач в соответствии с требованиями.
• Контроль — мониторинг работ, реакции на новые требования и понимания непрерывного процесса управления результативностью (вместо периодических «разборов полетов»).
• Рассмотрение — разбор промежуточных результатов и достижений, обсуждение мер, которые помогут повысить результативность. После этого можно начинать цикл заново и переходить к планированию.
Управление индивидуальной результативностью
Последовательность элементов в циклической системе управления результативностью условна. Каждый из них включает несколько разнообразных процессов, которые не всегда происходят в определенном порядке, могут протекать параллельно или перекрывать друг друга.
Аттестация по результативности и планирование результативности — отдельные виды деятельности, но они могут осуществляться одновременно, потому что результаты аттестации могут привести к новым задачам и изменениям в карьере.
Низкая эффективность труда
Неудовлетворительная работа сотрудников — не всегда их вина. Кроме низкой квалификации и недостаточной мотивации на качество работы влияют плохая организация труда, недостаточное обучение на рабочем месте, некорректное распределение заданий, то есть некомпетентность руководства.
Чтобы повысить эффективность отдельных сотрудников и, как следствие, всей команды, руководитель должен:
• мотивировать сотрудников, детально разъясняя ожидаемые результаты и стимулируя к их достижению в процессе командной работы;
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
