О том, что делает человека настоящим лидером и как развить в себе лидерские качества.
Джоко Виллинк попал в команду «морских котиков» в 1991 году, в относительно мирное время. «Морские котики» тренировались и обучали военных других стран. В деле их не проверяли, а потому сложно было отличить хорошего лидера от плохого. Однако Виллинку повезло с командирами. Они всегда находили на него время, объясняли то, чего он не понимал, обсуждали стратегию и тактику боя, рассказывали о своем реальном боевом опыте. Во время войны в Ираке ему представилась возможность проверить свои знания на практике, и он был благодарен своим учителям.
Получив боевой опыт, проверив теории лидерства на практике, Виллинк преподавал эти уроки молодым «котикам», чтобы познакомить их с основами лидерства. Лидерство, по его мнению, — наука тонкая. Есть разные руководители и разные подчиненные, каждая ситуация требует особого подхода. Кроме того, работа с людьми всегда трудна, а сам лидер — тоже человек и может ошибаться.
Но все же в поведении любых людей существуют определенные паттерны, и когда лидер научится их распознавать, он сможет влиять на события и их участников. Любой лидер, и военный, и штатский, должен применять на практике свои тактические и стратегические умения.
Идея 1. Отстраненность — один из самых мощных инструментов лидера
Под отстраненностью Виллинк понимает способность в минуты хаоса увидеть ситуацию со стороны, посмотреть на нее беспристрастно.
Впервые он испытал это состояние, когда вместе с другими «котиками» во время учений «штурмовал» нефтяные платформы в Персидском заливе. Его взвод долго проводил учения на коммерческих нефтяных платформах, моделируя возможные ситуации. Это было очень полезно: нефтяные платформы сложно устроены, легко воспламеняются, находятся под большим давлением, так что при выполнении боевой задачи нужно учитывать все эти обстоятельства. В настоящем бою с использованием боевых патронов и взрывчатки, которой взрывают запертые двери, нужно было помнить об этом.
Кроме того, нефтяные платформы представляют собой лабиринты с лестницами, коридорами, площадками и комнатами, в которых непосвященному трудно ориентироваться. В некоторых коридорах полы сделаны из железных решеток, так что если противник внизу, ему прекрасно видны все перемещения.
На момент учений автор был новичком, но хорошо подготовленным. Он не был лучшим стрелком или пловцом в своем взводе, но внимательно следил за действиями своих командиров, стараясь понять, почему они выбирают определенную тактику и чем руководствуются при этом.
Однажды во время тренировочного захвата платформы Виллинк вместе со всем взводом поднялся на нее. Это была особо сложная территория, с коридорами и комнатами, набитыми оборудованием, полная возможных укрытий для гипотетического противника. И еще надо было определить опасные зоны, которые могли взорваться или вспыхнуть в случае стрельбы или подрыва двери.
Взвод вместе с Виллинком ждал сигнала командира, чтобы начать действовать, но сигнала не было. Они ждали и ждали, но автору наконец надоело. Он поднял дуло автомата к небу, чтобы избежать случайного выстрела, ушел с линии огня и осмотрелся. Он увидел, что все выискивают цели в прицел своего оружия, направляя его в сторону, откуда мог появиться враг, а больше ничего вокруг не видят. Виллинк не смотрел в прицел, он огляделся по сторонам и увидел картину в целом — платформу, все возможные препятствия и простой способ устранить их. Он посмотрел на ситуацию со стороны, отстраненно, и ему стало легче понять решение проблемы.
Он подождал еще секунду, не поступит ли сигнал, но все оставалось по-прежнему. И тогда он сам начал отдавать команды, которые передавались дальше. Никто не остановил Виллинка, все выполняли команды, так, как их учили. Поскольку со своей позиции он видел больше, чем остальные, включая командира и сержантов, он понял, как надо действовать, и отдал правильный приказ. Впоследствии никто из вышестоящих по званию не упрекнул его в самовольном командовании. Наоборот, один из командиров сказал, что он сделал правильный выбор.
Автор запомнил полученный опыт и с тех пор часто применял его. Он старался не сосредотачиваться на том, что перед глазами, не погрязать в мелочах, а подняться выше, чтобы увидеть больше. И всякий раз это срабатывало, будь то настоящие боевые действия или какая-то проблема в мирной жизни, которую требовалось решить.
К такой сосредоточенности на главном нужно прийти за несколько этапов. Во-первых, нужно иметь ясное сознание, обращать внимание на себя и на происходящее вокруг, не зацикливаясь на деталях, чтобы не попасть в ловушку туннельного видения. Нужно расслабиться, успокоить дыхание и эмоции, прийти в состояние душевного и физического равновесия.
Если ситуация непонятна или это просто хаос, отступите на шаг назад. То же самое произойдет и с вашим мозгом. Глубоко вдохните и выдохните, посмотрите направо, потом налево. Мозг получит сигнал объективно оценить полученную информацию, чтобы вы могли действовать правильно. Если вы чувствуете, что уж слишком отстранились от проблемы, сделайте шаг вперед, чтобы стать к ней ближе.
Идея 2. Лидер не должен быть высокомерным
В одном из взводов, где служил Виллинк, командиром назначили молодого офицера, который к тому же пришел из другого рода войск и не знал специфики работы с морскими котиками. Он еще никогда не проводил с ними учений, не имел опыта и тем не менее был командиром. Такие случаи нередки и, как правило, никаких неприятностей они не приносят. У командира взвода, пусть неопытного, есть собственное начальство, которое дает ему указания, есть помощники — старшины, помогающие в работе с солдатами. Но в этот раз все пошло не так. Командир взвода неправильно понял свою задачу. Он не хотел получать указаний от старших и не интересовался мнением рядовых. Неопытный новичок, он желал принимать все решения самостоятельно, не считаясь ни с кем и не слушая советов.
