Инструменты McKinsey . Лучшая практика решения бизнес-проблем

В кратком содержании раскрывается основная идея подхода McKinsey.

Шесть элементов

Обычно процесс работы McKinsey состоит из шести элементов.

1. Выявление потребности. На этом этапе необходимо изолировать ключевую проблему клиента.
2. Анализ. Проблема разбивается на элементы, затем выдвигаются гипотезы относительно возможных причин проблем и их решений, которые проверяются фактами. После подтверждения гипотез разраба­тывается план решения проблемы.
3. Презентация. Решение просто и понятно представляется клиенту для согласования.
4. Менеджмент. Ключ к успеху — информи­рованный, вовлечённый и воодушевлённый клиент, а также мотивированная команда, которая нацелена на решение проблем.
5. Внедрение. Разработанное решение реализуется на практике, проводится оценка его эффективности, при необходимости решение корректируется. После этого клиент должен сам непрерывно совершен­ствовать план решения проблемы.
6. Лидерство. Подобная работа невозможна без правильного лидера, который должен нести в массы стратегическое видение, вдохновлять внедряющих решение сотрудников, а также правильно делегировать ответственность.

Ниже мы приведём некоторые интересные моменты в работе McKinsey.

Определение проблемы

Проблема должна быть выявлена, изолирована и сформулирована таким образом, чтобы её можно было подвергнуть тщательному анализу, основанному на фактах.

В процессе выявления проблемы используется метод MECE — mutually exclusive, collectively exhaustive — взаимоис­ключающие, совместно исчерпывающие. Это означает, что элементы проблемы не должны дублировать друг друга, но все вместе должны охватывать проблему целиком. Это упрощает анализ и позволяет не пропустить ничего важного.

Ещё один метод анализа проблем — составление логических деревьев, иерархических списков ключевых компонентов проблемы. Обычно подобный анализ начинается с широкого высокоуровневого взгляда на проблему («взгляд с 20 000 футов»). В процессе анализа нужно делить проблему на составляющие элементы и углубляться в детали.

Например, можно начать с обзора продуктов компании, перейти к общему обзору доходов и расходов, ограничить анализ некоторыми источниками доходов (например, лизингом и сервисом) и рассмотреть эти вопросы более детально (например, разделить по регионам).

Выдвижение гипотезы

Когда определены основные компоненты проблемы, выдвигается одна или несколько гипотез относительно возможных путей её решения. Наличие гипотезы придаёт направление анализу и последующей презентации.

Обычно на этом этапе у вас ещё недостаточно данных для выдвижения обоснованной гипотезы. Поэтому основной источник гипотез — интуиция и базовое понимание проблемы.

Зачастую в процессе работы консультантам не хватает исходных данных, и они вынуждены прибегать к интуиции. Это нормально, поскольку обычно невозможно иметь абсолютно все данные для принятия решения. Большинство руководителей принимают решения как на основании данных, так и на основании интуиции.

Анализ и сбор данных

После выдвижения гипотезы необходимо собрать данные для её подтверждения или опровержения. Консультанты в целом и McKinsey в частности уделяют очень большое внимание фактам и данным.

Базовый принцип анализа — целостность. Нужно выявить основные факторы, которые влияют на проблему, и анализировать их в комплексе, а не по отдельности. Важно не терять из вида общую картину проблемы и не тратить время на анализ каждого её аспекта.

Анализируйте только аспекты, которые помогут подтвердить или опровергнуть вашу гипотезу. Постарайтесь выявить и в первую очередь выполнить «быстрые победы» («quick wins») — простые варианты анализа, которые могут существенно продвинуть вас в проверке гипотезы.

Основные способы проверки гипотез — анализ данных и проведение интервью.

Консультанты обычно используют три способа сбора и анализа данных — анализ годовых отчётов (из них можно сразу получить много ключевой информации), анализ коэффициентов и выявление отклонений (например, лучшие / худшие регионы), анализ лучших практик отрасли (чтобы получить представление как работают лучшие).

Что касается интервью, к нему готовятся заранее (в том числе заранее высылают вопросы интервью­и­руемому, чтобы дать возможность подготовиться); участвуют вдвоём (один говорит, второй записывает); используют техники вроде активного слушания, открытых и непрямых вопросов; активно управляют ходом интервью; не спрашивают слишком много и оставляют острые вопросы напоследок; а также отправляют свои заметки интервью­и­руемому, чтобы проверить понимание и зафиксировать важные моменты.

Хорошая практика — ежедневно записывать на общей доске три важных вещи, которые удалось узнать за день. Это позволяет фокусировать и направлять ход мысли и проекта.

Крайне важно быть открытым к фактам и не пытаться подстроить их под свою гипотезу. Абсолютно нормально корректировать текущую гипотезу или выдвигать абсолютно новые.

Само собой, используется правильно 20/80 — 20% аналитики даёт 80% результатов.

Интерпретация результатов анализа преследует две параллельные цели — вы хотите быть быстры, и вы хотите быть правы.

Разработка и презентация решения

По окончании анализа разраба­тывается решение проблемы. При этом важно учитывать потребности и возможности клиента. Убедитесь, что решение можно внедрить с учётом имеющихся навыков, систем, процессов, структуры, персонала, бюджета. Также попробуйте посмотреть на решение глазами клиента и понять, как оно добавит компании ценности.

Презентовать решение нужно так, чтобы клиент его понял и принял. Презентация — не цель, а инструмент достижения цели. Поэтому она должна быть простой и убедительной. Одна идея на слайд, графики только для поддержки идей и т. д. Это не художественное соревнование.

Используйте «лифтовый тест» — на объяснение идеи должно хватить 30-секундной поездки на лифте, иначе она слишком сложна. Самая лучшая презентация не стоит ничего, если клиент отвергает ваше предложение или не может внедрить его.

Хорошо заранее обсудить решение с ключевыми менеджерами клиента, чтобы избежать сюрпризов во время презентации.

Менеджмент

Рекомендации по управлению командой стандартны — правильное соотношение знаний и навыков, хорошая коммуникация, краткие сфокуси­рованные встречи.

Что касается отношений с клиентами, важно их привлекать (косвенно, а не напрямую и не обещать того, что не сможете сделать), поддерживать (вовлекая в процесс и получая согласие на решения) и удерживать (соответствуя ожиданиям или превышая их).

Рекомендации по управлению также просты — делегируйте, используйте связи, уважайте собственные временные ограничения, чтобы не «сгореть на работе».