Оптимизировать сложные системы
Великие предприниматели всегда двигаются вперед, ошибаются, но никогда не сдаются. В своем стремлении к бизнес-прорыву они совершили технологическую революцию. Благодаря им индустриальную эпоху сменила информационная, и современный мир столкнулся с необходимостью пересмотра всех принципов и подходов к системам управления.
Но невозможно управлять тем, что нельзя измерить, поэтому появление концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) стало закономерным явлением. Ее основной принцип — последовательное доведение до совершенства всех направлений деятельности компании. Система помогает эффективно использовать не только финансовые, но и нематериальные активы: бизнес-процессы, отношения с клиентами, сильные бренды, высокие технологии, знания и опыт персонала.
Своими истоками книга уходит в 1990 год, когда Nolan Norton Institute инициировал исследование показателей организаций будущего. Так возникла методология, на основе которой уже с 1993 года фирма Renaissance Solutions, Inc. (RSI) стала консультировать компании по вопросам сбалансированной системы показателей.
Обширная практика и популярность метода побудила его разработчиков, Роберта Каплана и Дэвида Нортона, написать книгу и детально разъяснить миру бизнеса суть своего открытия. Книга содержит множество примеров, схем, диаграмм, полезных инструментов и анализ ошибок.
Почему так важна эта книга? На сегодняшний день сбалансированные показатели эффективности пережили уже третью модификацию и применяются не только в бизнесе, но и для оптимизации других сложных систем. Книга поможет читателю понять основы, ключевые принципы и последовательность внедрения системы.
Глава 1. Критерии оценок и управление в информационный век
Для успешного ведения бизнеса компании должны иметь адекватную систему оценки своей деятельности. Показатели эффективности, сбалансированные по таким направлениям, как финансы, взаимоотношения с клиентами, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала — идеальный инструмент. Помимо финансов, он обеспечивает эффективное использование и нематериальных активов, что позволяет:
• сохранять и развивать потребительскую базу и лояльность клиентов;
• постоянно обновлять продукцию и виды услуг, создавая спрос;
• управлять качеством и снижать себестоимость, внимательно изучая потребности потенциальных потребителей;
• мотивировать сотрудников на обучение и развитие, развивая кадровый потенциал;
• внедрять инновации, автоматизировать процессы, создавать базы данных.
Традиционная финансовая модель бухгалтерского учета
Финансовая отчетность до сих пор остается в тисках системы бухгалтерского учета, разработанной столетия назад. Неповоротливая модель исключает учет нематериальных и интеллектуальных активов. Чтобы восполнить этот пробел, все больше и больше компаний внедряют сбалансированную систему показателей (ССП).
Глава 2. Для чего необходима сбалансированная система показателей
Если показатели выбраны правильно, то компания успешно достигает баланса между:
• долговременными и краткосрочными целями;
• желаемыми результатами и условиями для их достижения;
• жесткими объективными и более мягкими субъективными показателями.
Составляющие сбалансированной системы показателей
| Составляющая | Описание | Примеры |
| Финансы | Показатели оценивают экономические последствия деятельности и показывают, насколько она соответствует стратегии компании | Измеряется операционная прибыль, доходность займов, добавленная стоимость, объем продаж, поток наличности |
| Клиенты | Оценивается результат деятельности компании относительно потребительской базы и сегментов рынка, в которых она конкурирует | Измеряется удовлетворенность потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, объем и доля целевого сегмента рынка, сроки доставки, регулярность обновления ассортимента |
| Внутренние бизнес- процессы | Определяются ключевые внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства | Улучшаются существующие процессы, выявляются ключевые для успешного выполнения стратегии, нередко запускаются абсолютно новые или инновационные процессы |
| Обучение и развитие персонала | Определяется инфраструктура для развития человеческого капитала компании, чтобы ликвидировать разрыв между первыми тремя составляющими и возможностями людей | Комплекс показателей, измеряющих качество переобучения персонала, его мотивацию и удовлетворенность работой, текучесть, используются показатели возможностей информационных систем |
Глава 3. Финансовая составляющая
Финансовые цели и показатели ССП играют двойную роль. С одной стороны, они определяют ожидаемые финансовые результаты от выбранной стратегии, с другой — являются базой для определения целей и показателей остальных трех составляющих системы. Единым вектором всех четырех составляющих становятся следующие финансовые критерии:
• рост доходов;
• снижение себестоимости;
• повышение производительности;
• использование основных средств;
• сокращение рисков.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
