«Ролевая» модель управления
Смотря на процесс управления как на функции, которые оно в себе заключает, Ицхак Адизес выделяет четыре роли менеджера, необходимые и достаточные для адекватного управления. А значит, любой кризис менеджмента обусловлен тем, что та или иная роль не отрабатывается.
Каждый менеджер, утверждает Адизес, имеет свой стиль управления (повторяющееся поведение), который характеризуется доминированием одних и западанием других ролей. Стиль может быть идеальным, правильным или неправильным.
Но идеальный стиль, когда успешно выполняются все четыре роли, доступен только команде. Ни один человек не может быть хорош сразу во всех ролях. В то же время иметь в арсенале всего одну роль недостаточно. Но не все роли можно освоить в рамках формального образования. Тут нужен собственный опыт. А пока человек не добрался по карьерной лестнице до высшего эшелона, проявление этих ролей часто не то что не поддерживается, а подавляется.
Организациям на каждой стадии жизненного цикла также присущ определенный шаблон поведения с точки зрения актуализации тех или иных ролей. И адаптация стиля управленческой команды должна быть своевременной. Сложность в том, что управленческие роли, хотя не исключают, но сильно подавляют другу друга. Эффективность одной часто сдерживает развитие другой.
Однако зная, какие роли необходимы, всегда можно не только оценить эффективность управления, но и понять, что нужно делать, чтобы улучшить ситуацию. Одна и та же формула служит как для определения управленческого стиля менеджера, так и для диагностики стадии развития организации и ее проблем.
Диагностика через управленческий стиль
Для успешного управления менеджер должен выполнять четыре роли:
• P — Производитель;
• A — Администратор;
• E — Предприниматель;
• I — Интегратор.
Каждая из ролей необходима, но сама по себе недостаточна. На основе того, какие роли и насколько их успешно способен выполнять менеджер, формируются его управленческий стиль и код. А по тому, какая из ролей не отработана, можно определить стиль управленческих ошибок.
Поэтому анализ соотношения стилей PAEI позволяет диагностировать эффективность управления и даже прогнозировать дальнейшие события. Ведь как только определен стиль человека, то есть повторяющееся поведение в типичной ситуации, его реакция и действия в такой ситуации становятся предсказуемыми.
Это также позволяет использовать соотношение стилей для поиска и назначения людей на руководящие должности так, чтобы их управленческие стили оптимально дополняли друг друга.
Неправильные стили
Ицхак Адизес утверждает, что менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули, то есть хотя бы одна из ролей не выполняется хотя бы на минимальном уровне. Будучи успешным в одной или нескольких ролях, хороший менеджер должен иметь в коде и другие функции тоже. Код менеджера-Производителя — Paei, а не P000. Менеджера-Администратора — pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют.
В таблице ниже мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI.
Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.
Более подробно стили управления описаны в саммари книги Ицхака Адизеса «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления».
Организационные стили
Организации, также как люди, продукты, рынки и даже целые общества, проходят определенный жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ определенный шаблон поведения, или стиль. И его также можно описать с помощью кода PAEI (рис. 1).
Если стиль организации — бюрократия, то ее клиенты знают, что из-за бумажной волокиты ждать быстрых решений не приходится.
Стадии развития организации:
1. На стадии ухаживания (paEi) организация еще не существует. Есть только мечты основателей о том, что они могли бы сделать (E). Но для создания организации этого недостаточно: необходима искренняя приверженность идее, сопоставимая с трудностью создания компании. Если решимости для такой сложной задачи недостает, организация рождается мертвой.
На дверях декана школы менеджмента UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших идей». Эта надпись существенно снижала поток сотрудников, готовых поделиться своими идеями с руководством.
2. На стадии младенчества (Paei) бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.
3. На этапе бурного развития (PaEi), который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.
4. С наступлением стадии юности (pAEi) возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.
5. Зрелая организация (PAEi) на стадии расцвета знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.