Реальный бизнес далёк от того, чтобы быть непрерывным путём от успеха к успеху. Неудачи и кризисы — это его естественные спутники. В 1998 году Дмитрий Агарунов потерял бизнес, задолжал миллион долларов и подорвал здоровье. Тем не менее ему удалось создать крупную успешную медиа-компанию, которая пережила с тех пор не один кризис.
Его книга, с одной стороны, — реальная история жизни бизнесмена в России, не менее захватывающая, чем выдуманный триллер. С другой стороны, это практическое пособие для предпринимателя. Автор показывает, как руководителю реагировать на проблемы, изменяться и адаптироваться. В конспекте приводятся уроки, которые Дмитрий извлёк из кризисных ситуаций.
Глава 1. Кризис для всех, но не для меня
В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт, каким бы успешным он ни был. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства.
Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами. Если прибыль падает или её нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом. Нужно постоянно учиться.
Глава 2. Обложили
В кризис всё рушится, обнажаются все слабые места как в бизнесе, так и в личной жизни. Не стоит рассчитывать, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями.
Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок.
Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом
Глава 3. Жертва
Стратегия выхода из кризиса: что именно сделал автор.
- Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учётом изменившихся запросов рынка.
- Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.
- Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.
- Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал чёткие правила распределения прибыли.
- Поставил под жёсткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.
Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно.
Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог её сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — приоритет предпринимателя. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.
Глава 4. Инвесторы
В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить её по выгодной цене. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег.
Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения). Принимая инвестиции, нужно заранее обеспечить себе полный контроль над компанией, а значит, задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором.
У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнёрству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнёров, цели и задачи которых совпадают с вашими.
Глава 5. Смена парадигмы
Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны.
Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретённого опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые ещё приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.
Глава 6. Денежный поток
Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером).
Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать. Важно определить объём необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты.
Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток. Необходимо автоматизировать финансовую отчётность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надёжнее дорогого специалиста на постоянном окладе.
Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчётности. Отчётность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса.
Глава 7. Топ-менеджеры
Кризис даёт возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам — поступкам, продуктивности, финансовым результатам. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода.
Роль собственника бизнеса в кризис возрастает. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты. Необходимо помнить, что выбор наёмного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.
Глава 8. Сотрудники
Ожидания должны быть реалистичными. Быть наёмным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наёмных сотрудников как ответственных партнёров, которым дорог ваш бизнес.
Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся готовые при необходимости обучиться новым навыкам.
Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение.
С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объёме. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных.
Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.
Глава 9. Продажи
Следует отличать продавцов от «сборщиков денег» (сотрудников, обслуживающих существующий рынок). Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Продавец не волшебник, не самый умный и инициативный человек в компании. Он не решит проблем, связанных с продуктом, маркетингом, падением рынка.
Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов со взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции.
Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счёт). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).
Глава 10. Семья
Нужно подходить к строительству семьи и выбору жены как к проекту. Только 5% мужчин способны быть предпринимателями, и только 5% женщин подходят на роль их жён. Избранница должна ещё до брака (и даже до знакомства) быть настроенной поддерживать своего мужчину, уважать его самого и его миссию. Стоит обратить внимание на то, как она относится к своему отцу, как взаимодействуют её родители в трудные времена.
Брак — это своего рода сделка, в которой каждый из партнёров принимает на себя определённые обязательства. Относитесь к жене как к объекту инвестиций. Стимулируйте её развитие. Сильная, активная женщина укрепляет союз. Дети — это подтверждение готовности к долгосрочным отношениям. Кризис — время, когда жена, семья и друзья обязаны поддерживать предпринимателей.
Глава 11. Забота о себе
Привычка не беречь себя — следствие низкой самооценки. Не стоит противопоставлять работу и личную жизнь, в особенности не следует рассматривать работу как тяжкое бремя, а отдых — как компенсацию, которая положена за все испытанные мучения. Нужно так организовать свою работу, чтобы она не высасывала из вас все соки — особенно в кризис.
Отдых — отличная возможность для обучения и саморазвития. Важно поместить себя в непривычную ситуацию, чтобы переключиться с решения обыденных вопросов. Это помогает взглянуть на них по-иному.
Вы не должны и не можете нести ответственность за всеобщее благополучие. В конце концов, вы такой же человек, как остальные. Руководитель — наиболее ценный ресурс компании, и его ценность существенно возрастает во время кризиса. Не стоит доводить себя до истощения — иначе есть риск потерять и здоровье, и бизнес.
Следует внимательно следить за своим питанием. Так, скажем, автор пьёт не менее 30 г воды на каждый килограмм массы тела в сутки, ест мясо раз в неделю, рыбу — дважды в неделю, углеводы — с утра, белки — вечером.
Нужно обеспечить себе достаточную физическую нагрузку. Автор ездит на велосипеде, бегает с утяжелителями. Физические упражнения хороши не только для сосудов и мышц — ещё они оказывают положительное влияние на мозг, снижают уровень стресса.
Глава 12. Духовные и философские уроки
Духовный рост тем и прекрасен, что у него нет наивысшей точки, в которой можно успокоиться и сказать, что цель достигнута. Это путь: сколько мы ни узнаем нового, на какую ступень развития ни поднимемся, всегда будет куда развиваться и чему учиться.
Кризис — это урок, а не наказание. Любой кризис — естественное и закономерное событие, даже если для вас оно стало полной неожиданностью.
Наш мир и законы, по которым он функционирует, слишком сложны. Наша цель — учиться распознавать эти закономерности.
Знать и уметь — это разные вещи. Нужно не ограничиваться знанием, а приобретать новые привычки и практические навыки.
Нам не дана полная формула управления миром или даже экономикой. Нам даны правила поведения в материальном мире. Автор считает, что стоит их соблюдать.
Собственный бизнес — уникальная возможность применять и изучать законы мироздания на практике. Предпринимательство — не профессия, а стиль жизни, связанный с большими рисками и серьёзным обучением. Это личный выбор каждого. Развитие бесконечно. Совершенство недостижимо.