Бизнес в стиле Ж***. Личный опыт предпринимателя в России

Краткое содержание книги
Читается за 12 минут

Реальный бизнес далёк от того, чтобы быть непрерывным путём от успеха к успеху. Неудачи и кризисы — это его естественные спутники. В 1998 году Дмитрий Агарунов потерял бизнес, задолжал миллион долларов и подорвал здоровье. Тем не менее ему удалось создать крупную успешную медиа-компанию, которая пережила с тех пор не один кризис.

Его книга, с одной стороны, — реальная история жизни бизнесмена в России, не менее захватывающая, чем выдуманный триллер. С другой стороны, это практическое пособие для предпри­нимателя. Автор показывает, как руководителю реагировать на проблемы, изменяться и адаптироваться. В конспекте приводятся уроки, которые Дмитрий извлёк из кризисных ситуаций.

Глава 1. Кризис для всех, но не для меня

В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт, каким бы успешным он ни был. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства.

Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами. Если прибыль падает или её нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом. Нужно постоянно учиться.

Продолжение текста после рекламы

Глава 2. Обложили

В кризис всё рушится, обнажаются все слабые места как в бизнесе, так и в личной жизни. Не стоит рассчитывать, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями.

Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок.

Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т. д.), так и чисто предпри­ни­ма­тельские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт. В кризис мы живём по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».

Глава 3. Жертва

Стратегия выхода из кризиса: что именно сделал автор.

  • Быстро расстался с прежней парадигмой и скоррек­тировал деятельность с учётом изменившихся запросов рынка.
  • Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.
  • Добился реструк­ту­ризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.
  • Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпри­ни­ма­тельских стартапов внутри компании; сформулировал чёткие правила распределения прибыли.
  • Поставил под жёсткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно.

Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог её сохранения и преобра­зования. Забота о себе как о важном ресурсе — приоритет предпри­нимателя. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпри­ни­мателей.

Благодаря рекламе Брифли бесплатен

Глава 4. Инвесторы

В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить её по выгодной цене. Нужно нанимать сильных инвести­ционных адвокатов, не жалея денег.

Обязанность предпри­нимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения). Принимая инвестиции, нужно заранее обеспечить себе полный контроль над компанией, а значит, задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором.

У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнёрству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнёров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

Глава 5. Смена парадигмы

Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны.

Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобре­тённого опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые ещё приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Глава 6. Денежный поток

Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предпри­ниматели обращают меньше всего внимания. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером).

Нужно оперативно реструк­ту­рировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать. Важно определить объём необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты.

Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток. Необходимо автомати­зировать финансовую отчётность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надёжнее дорогого специалиста на постоянном окладе.

Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчётности. Отчётность должна постоянно модерни­зи­роваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса.

Глава 7. Топ-менеджеры

Кризис даёт возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам — поступкам, продуктивности, финансовым результатам. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода.

Роль собственника бизнеса в кризис возрастает. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты. Необходимо помнить, что выбор наёмного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.

Глава 8. Сотрудники

Ожидания должны быть реалистичными. Быть наёмным сотрудником — это добровольный выбор и психоло­гическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наёмных сотрудников как ответственных партнёров, которым дорог ваш бизнес.

Полезно классифи­цировать сотрудников по их реакции на кризис — чувстви­тельные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся готовые при необходимости обучиться новым навыкам.

Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение.

С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объёме. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных.

Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпри­ни­ма­тельских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.

Глава 9. Продажи

Следует отличать продавцов от «сборщиков денег» (сотрудников, обслуживающих существующий рынок). Ответственность за заключение сделки лежит на предпри­нимателе. Продавец не волшебник, не самый умный и инициативный человек в компании. Он не решит проблем, связанных с продуктом, маркетингом, падением рынка.

Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов со взаимодо­пол­няющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции.

Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счёт). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).

Глава 10. Семья

Нужно подходить к строительству семьи и выбору жены как к проекту. Только 5% мужчин способны быть предпри­ни­мателями, и только 5% женщин подходят на роль их жён. Избранница должна ещё до брака (и даже до знакомства) быть настроенной поддерживать своего мужчину, уважать его самого и его миссию. Стоит обратить внимание на то, как она относится к своему отцу, как взаимодействуют её родители в трудные времена.

Брак — это своего рода сделка, в которой каждый из партнёров принимает на себя определённые обязательства. Относитесь к жене как к объекту инвестиций. Стимулируйте её развитие. Сильная, активная женщина укрепляет союз. Дети — это подтверждение готовности к долгосрочным отношениям. Кризис — время, когда жена, семья и друзья обязаны поддерживать предпри­ни­мателей.

Глава 11. Забота о себе

Привычка не беречь себя — следствие низкой самооценки. Не стоит противо­по­ставлять работу и личную жизнь, в особенности не следует рассматривать работу как тяжкое бремя, а отдых — как компенсацию, которая положена за все испытанные мучения. Нужно так организовать свою работу, чтобы она не высасывала из вас все соки — особенно в кризис.

Отдых — отличная возможность для обучения и саморазвития. Важно поместить себя в непривычную ситуацию, чтобы переключиться с решения обыденных вопросов. Это помогает взглянуть на них по-иному.

Вы не должны и не можете нести ответственность за всеобщее благополучие. В конце концов, вы такой же человек, как остальные. Руководитель — наиболее ценный ресурс компании, и его ценность существенно возрастает во время кризиса. Не стоит доводить себя до истощения — иначе есть риск потерять и здоровье, и бизнес.

Следует внимательно следить за своим питанием. Так, скажем, автор пьёт не менее 30 г воды на каждый килограмм массы тела в сутки, ест мясо раз в неделю, рыбу — дважды в неделю, углеводы — с утра, белки — вечером.

Нужно обеспечить себе достаточную физическую нагрузку. Автор ездит на велосипеде, бегает с утяжелителями. Физические упражнения хороши не только для сосудов и мышц — ещё они оказывают положительное влияние на мозг, снижают уровень стресса.

Глава 12. Духовные и философские уроки

Духовный рост тем и прекрасен, что у него нет наивысшей точки, в которой можно успокоиться и сказать, что цель достигнута. Это путь: сколько мы ни узнаем нового, на какую ступень развития ни поднимемся, всегда будет куда развиваться и чему учиться.

Кризис — это урок, а не наказание. Любой кризис — естественное и закономерное событие, даже если для вас оно стало полной неожиданностью.

Наш мир и законы, по которым он функционирует, слишком сложны. Наша цель — учиться распознавать эти закономерности.

Знать и уметь — это разные вещи. Нужно не ограничиваться знанием, а приобретать новые привычки и практические навыки.

Нам не дана полная формула управления миром или даже экономикой. Нам даны правила поведения в материальном мире. Автор считает, что стоит их соблюдать.

Собственный бизнес — уникальная возможность применять и изучать законы мироздания на практике. Предпри­ни­ма­тельство — не профессия, а стиль жизни, связанный с большими рисками и серьёзным обучением. Это личный выбор каждого. Развитие бесконечно. Совершенство недостижимо.

Пересказал Сергей Багузин. Источник: Проект «Путь воина»: менеджерами не рождаются, менеджерами становятся.
Оцените пересказ
Комментарии к пересказу после рекламы

Вопросы и комментарии

Что-то было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Что ещё пересказать?

Не нашли пересказа нужной книги? Отправьте заявку на её пересказ. В первую очередь мы пересказываем те книги, которые просят наши читатели.

Перескажите свою любимую книгу

В «Народном Брифли» мы вместе пересказываем книги. Каждый может внести свой вклад. Цель — все произведения мира в кратком изложении.