Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Любовный роман об оптимизации производства

Специалист по организа­ционным системам Элияху Голдратт назвал свою книгу «Цель» «любовным романом об оптимизации производства». Необычный формат стал источником сложностей при поиске издателя. Но когда книга, наконец, появилась на свет, ее успех был феноменальным. К моменту перевода на русский язык во всем мире было продано более 2 млн экземпляров на 22 языках, и тысячи корпораций взяли на вооружение «теорию ограничений», описанную автором.

Книга была написана в те годы, когда американская промышленность почувствовала сильное давление со стороны японских предприятий. Заокеанские производители активно вторгались на рынки США с качественными и недорогими товарами, и вести дела по старинке стало невозможно. Как глава компьютерной фирмы, поставляющей системы учета для промышленности, Элияху Голдратт осознал, что именно нужно изменить производ­ственным компаниям, чтобы успешно зарабатывать деньги.

Спустя почти 30 лет после первого издания «Цель» Элияху Голдратта читается с неменьшим интересом. Некоторые детали повествования сегодня кажутся анахрони­ческими, а выводы, к которым приходит герой, очевидными — ведь описанная в книге система действительно стала очень популярной. Но основа предлагаемого подхода — умение рассуждать, задавать верные вопросы и находить причинно-следственные связи там, где большинство продолжает действовать «как принято». Книга позволяет потренировать и развить эти навыки, ценные во всех жизненных сферах. И конечно, никогда не лишне проверить процессы вашего бизнеса с точки зрения теории ограничений. Результаты небольших изменений могут превзойти все ожидания.

«Ты горишь, и все горит, и все в аду»

В начале книги мы застаем главного героя, директора машиностро­и­тельного завода Алекса Рого, в патовой ситуации. Предприятие увязло в заторе невыполненных заказов, просрочки по отгрузкам достигают 58 дней, склады забиты нереали­зованной продукцией, ключевой клиент в ярости. В довершение всех бед директор филиала, в который входит завод Алекса и еще два предприятия, объявляет о планах компании: если за три месяца ситуация не изменится, всему филиалу придет конец. Для Алекса это означает не только потерю работы, но и огромную вину перед родным городом — ведь завод, который он возглавил, дает работу сотням людей, а другие фабрики здесь уже давно закрылись.

Озабоченный вопросом спасения предприятия Алекс случайно встречается в аэропорту со своим бывшим препода­вателем физики по имени Иона. Этот человек стал организа­ционным консультантом и востребован настолько, что непрерывно летает с континента на континент, с трудом выкраивая время на сон. По старой памяти Иона соглашается консуль­тировать Алекса, но не предлагая ему готовых решений, а задавая вопросы. По мнению Ионы, Алекс должен сам находить ответы, которые помогут оптимизировать работу предприятия, и таким образом освоить правильный подход к управлению. Мы пройдем по пути Алекса Рого, чтобы уяснить эти принципы.

Новые определения продуктивности

По сути, вся книга «Цель» — это развенчание стереотипов о продуктивности, которые царят на многих производствах. А начали герои с главного вопроса.

Зачем работает компания

В ходе первого разговора с Ионой Алекс признается, что принятая в компании система оценки эффективности заставляет поддерживать стабильно высокий уровень производства: постоянная загрузка всех станков и всех рабочих дает хорошие цифры, которые устраивают руководство. Снижение уровня выработки и падение загрузки оборудования расцениваются как неудача директора завода. Однако, как ни странно, высокий темп производства не обеспечивает рост отгрузок или увеличение прибыли. Предприятие работает во всю мощь, но остается убыточным.

Алекс пытается ответить на вопрос консультанта: «В чем состоит цель работы предприятия и компании в целом?» — и после нескольких неудачных попыток отвечает на него.

Цель работы каждой компании — зарабатывать деньги.

Понятие продуктивности лишено смысла, пока не определена цель. Продуктивными могут считаться только те процессы и решения, которые положительно влияют на прибыль.

Чтобы оценить, как-то или иное решение влияет на продуктивность, нужно рассматривать производ­ственный процесс в комплексе: например, купить подешевле сырье — в принципе хорошая идея, но если оно не пойдет в дело и осядет на складах, его вклад в увеличение прибыли будет отрицательным (ведь хранение — это тоже затраты).

Адекватные показатели продуктивности

Выбрать правильные маркеры эффективности — важнейший шаг, следующий за определением цели. Разрозненные цифры, отражающие эффективность отдельных производ­ственных процессов, — ненадежные показатели эффективности.

Постепенно Алекс Рого убеждается, что ни прямые трудозатраты на деталь, ни часовая выработка, ни себестоимость продукции не годятся для оценки продуктивности. Автор называет эти показатели «бухгалтерскими играми».

Центральные показатели, определяющие продуктивность компании, — это чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.

Таким образом, цель директора предприятия — зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль, окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.

Этот посыл становится ключом к определению эффективности процессов производства. Иона предлагает три показателя: выработку, запасы и операционные издержки — и заостряет внимание на своих определениях этих ключевых метрик.

1. Выработка — это скорость генерирования доходов путем продаж.

Произведенный, но не проданный продукт не имеет отношения к выработке.

2. Запасы — это все деньги, вложенные в приобретение вещей, которые планируется продать.

Помимо оборудования, готовой продукции и прочих материальных активов к запасам можно отнести и знания, которые компания планирует продавать: например, патенты, техноло­гические лицензии и т. п.

3. Операционные расходы — это все средства, затрачиваемые на превращение запасов в выработку.

К операционным расходам относятся и рабочее время, амортизация оборудования, а также вложения в приобретение знаний, непосред­ственно приводящих к превращению запасов в выработку.

Иона убежден, что добавленную стоимость вовсе не стоит учитывать, чтобы избежать путаницы между инвестициями и расходами.

Перефор­му­лировав цель с учетом данных показателей, мы получим золотую формулу управленца: повышать выработку, одновременно снижая запасы и операционные расходы.

Емкость рынка конечна, и нет ничего хуже, чем пытаться постоянно наращивать производство продукции, которая не найдет спроса. Цель каждого управленца в производ­ственной сфере — поиск баланса между производ­ственными ресурсами и существующим рыночным спросом.

Новые подходы в управлении

Вооружившись новыми представ­лениями о продуктивности, Алекс Рого с командой руководящих сотрудников принялся за оптимизацию производства. Иона разъяснил ему, что производ­ственный процесс — это цепь зависимых событий, подверженных статистическим флуктуациям.

Если известно, что за четыре часа рабочий на станке может произвести 100 деталей, фактическая выработка может колебаться от 20 до 30 деталей в час. Сопрягая такой станок в техноло­гической цепочке с роботом, который делает строго 25 деталей в час, вы в первый час получаете частичный простой робота, а в конце (когда рабочий уже «размялся» и выдает по 30 деталей) — полную загрузку робота и скопление необработанных деталей рядом с ним.