Что такое фреймы и рефрейминг
Эта книга будет интересна руководителям и управляющим, а также всем лидерам — то есть людям, стоящим во главе какого-либо коллектива. Рекомендации авторов в равной степени относятся как к коммерческим компаниям, так и к государственным и некоммерческим организациям, тем более что они все чаще взаимодействуют между собой и зависят друг от друга. Это могут быть фабрики, школы, поликлиники, клубы, торговые сети, церкви, общественные организации, политические партии и даже семьи.
Главная «болезнь» любых руководителей, по мнению авторов, заключается в том, что они обычно рассматривают свой коллектив только с одной точки зрения и пытаются решить возникающие проблемы стандартными, привычными способами. Чаще всего они выбирают структурный способ: изменение иерархии, добавление или сокращение сотрудников, пересмотр схемы взаимодействия отделов. Реже перемены касаются политики компании, «имиджа бренда» или психологической атмосферы в коллективе. Но и в таких случаях руководители, как правило, довольствуются переменами лишь в одной сфере, не обращая внимания на остальные. В результате у них формируется искаженная картина мира.
Отдельную картину мира авторы обозначают термином фрейм. Фрейм — это ментальная модель, набор основных идей и положений, который позволяет интерпретировать ситуацию в определенном ключе. Его можно сравнить с фильтром, линзой или цветными очками, через которые руководитель рассматривает ситуацию в своем коллективе. Фрейминг — это привязывание ментальной модели к конкретной ситуации, попытка разобраться в кажущемся хаосе и привнести в него систему.
Но, как справедливо замечают авторы книги, если человеку нужно сориентироваться в Сан-Франциско, то карта Чикаго ему не поможет. Если проблема организации заключается в нездоровом психологическом климате, то структурными перестановками ее не решить. А если плохо определены формальные обязанности и соподчинение, не поможет смена слогана и логотипа компании.
В поиске адекватных мер управления руководителям и лидерам поможет рефрейминг — выход из привычных рамок и умение рассмотреть ситуацию в ином ключе, то есть в ином фрейме. На бытовом уровне понятие рефрейминга выглядит примерно так.
На вечеринке среди родителей и детей появляется человек в маске, приставляющий пистолет к голове одного из подростков. «Деньги, или я стреляю», — заявляет он. Вместо того чтобы впадать в панику, пытаться напасть на злодея или позвонить в полицию, одна из девушек подходит к нему и говорит: «Мы как раз заканчиваем ужин. Не хотите бокал вина?» Грабитель выпивает бокал и говорит: «Отличное вино». Отец девушки протягивает ему целую бутылку. Грабитель снимает маску, угощается сыром, говорит, что по ошибке попал не туда, и мирно прощается. Вечеринка, которая могла закончиться трагедией, продолжается.
Чтобы руководитель мог принимать нестандартные решения (и, например, представить свою компанию не «машиной», а «семьей»), ему полезно не только обладать некоторыми познаниями в теории фреймов, но и быть в какой-то степени художником, готовым выйти за рамки привычной реальности и дать волю воображению. Авторы выделяют четыре фрейма организаций: структурный, кадровый, политический и символический. Каждому соответствуют своя метафора, центральные понятия, концепция руководства (лидерства), основные проблемы и задачи. Рассмотрим их по очереди.
Структурный фрейм
Самый распространенный и традиционный фрейм. Его метафора — фабрика или часовой механизм, где все детали действуют четко и слаженно. В этом фрейме организация рассматривается как набор связей и иерархий, иногда представляемый в виде схемы из прямоугольников и линий между ними или пирамиды.
Пример хорошей структуры: команда гребцов, где у каждого члена имеется своя роль (рулевой, основные гребцы, боковые гребцы) и все работают слаженно. Пример плохой структуры: взаимодействие спасательных служб во время трагедии 11 сентября 2001 года, когда пожарные плохо знали, что делают полицейские, из-за чего возникала путаница и были допущены грубые ошибки.
Основные положения структурного фрейма
• Организации существуют для достижения определенных целей и задач.
Школа выпускает образованных граждан; больница лечит больных; мебельная фабрика изготавливает мебель.
• Организации увеличивают эффективность благодаря специализации и разделению труда.
Учителя обучают каждый своему предмету, руководство школы составляет планы; в больнице существуют хирургическое, реанимационное и другие отделения.
• Для согласования усилий разных лиц и отделов нужны контроль и координация.
• Организации работают лучше, когда рациональность преобладает над личными предпочтениями и внешним давлением.
• Структура должна отражать текущие условия и обстоятельства. Не бывает раз и навсегда заданной хорошей структуры. Эффективность структуры зависит от поставленных задач и целей.
• Проблемы возникают из-за недостатков структуры, и их можно исправить посредством анализа и реструктурирования.
Основная проблема и противоречие структуры заключается в том, что нужно распределить работу между разными группами и лицами и при этом координировать общие усилия. Роли имеются в каждом коллективе, даже в семье (родители — «начальники», дети — «подчиненные»).
Принципы распределения ролей в структуре и формирования групп (отделов) внутри организации
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
