Результаты или люди?
Менеджеров, которые интересуются только результатами и прибылью, часто обвиняют в автократии. Но тех, кто заботится в первую очередь о людях, так же часто… увольняют из-за низкой эффективности. Нужен баланс — заботиться о людях так, чтобы их деятельность приносила пользу и компании, и им самим.
Книга «Одноминутный менеджер» была выпущена в 1982 году, когда система управления в компаниях чаще всего была вертикальной. В 2015 году появился «Новый одноминутный менеджер», который адаптировал испытанную методику к практике, где управление все чаще основано на равноправном сотрудничестве. Сегодня смысл остается прежним — уделяя общению с людьми всего минуту в день, мы можем эффективно и уважительно руководить ими.
Три минуты одноминутного менеджера
Минута на постановку цели
Если вы спросите у сотрудников, чем они занимаются, а затем зададите тот же вопрос их начальнику — возможно, ответы будут различаться.
Босс считает, что задача сотрудника — добиться того, чтобы корабль максимально быстро шел вперед, а сотрудник уверен, что нанят, чтобы поднимать и опускать паруса по расписанию.
Как избежать проблем с коммуникацией?
1. Формулировать цели совместно. Хороший босс выслушает мнения сотрудников и скорректирует их понимание целей, исходя из стратегии и планов компании. Целей не должно быть слишком много — как известно, 20% усилий обеспечивают 80% результата.
2. Коротко и емко описать каждую цель вместе с примерным алгоритмом выполнения и сроками. Чтение и осмысление каждого описания должно занимать примерно минуту! Описание делается в двух экземплярах — для начальника и для исполнителя, чтобы избежать разночтений и иметь возможность отслеживать прогресс.
3. Попросить сотрудников каждый день просматривать описания целей и соотносить с ними свои действия. Если то, что они делают, не служит достижению цели, значит, их деятельность требует коррекции.
Если цели поставлены правильно, работник сам следит за тем, чтобы делать ровно то, что нужно. Контроль со стороны менеджера становится лишним.
Минута на похвалу
Большинство начинающих управленцев совершают одну и ту же ошибку — концентрируются на том, что люди делают неправильно.
Вспомните, как в детстве вы учились ездить на велосипеде. Когда вы упали в первую же минуту, родители не стали кричать на вас: «А ну, давай езжай быстрее!» Скорее всего, они ловили каждое ваше правильное движение и поддерживали его: «Да, вот так, продолжай, крути педали!» Каждое правильное движение ваших ног они встречали с восторгом и поощрением — и вы сами не заметили, как научились!
Пусть обратная связь будет основана на том, что ваши подчиненные делают правильно. Нужно помочь людям раскрыть их потенциал, особенно когда они выходят из зоны комфорта, осваивая новые навыки. Похвала повышает уверенность в себе, а это отличный фундамент для личной и профессиональной устойчивости. Чтобы освоить что‑то новое, нужно быть уверенным в том, что прекрасно справляешься со своими прежними обязанностями.
Какая похвала эффективна?
1. Своевременная. Если от поступка до похвалы пройдет неделя — эффекта не будет.
2. Конкретная. Человек должен четко понимать, за какие именно поступки его хвалят.
3. Искренняя. Не забудьте упомянуть о том, какие эмоции испытываете лично вы. Это может быть удовольствие, гордость, восхищение или облегчение.
4. Уверенная. Вы должны транслировать уверенность в профессионализме того, кого хвалите. Его успех — не случайность, а следствие усердного труда и дисциплины.
Лайфхак: похвалив человека, желательно выдержать небольшую паузу, чтобы дать ему возможность насладиться этим моментом. А после паузы можно показать ему новые горизонты — рассказать о том, чего еще он может добиться!
Минута на коррекцию действий
В компаниях с вертикальной структурой в эту минуту сотрудник получит выговор. Однако куда более уместен формат наставления. Ругать людей неэтично и малоэффективно, а наставление помогает осознать, что сделано не так и как вернуться на правильный путь. Сначала убедитесь, что работник ясно понимает свою цель. Если это не так — ответственность лежит на вас, а не на нем. В этом случае нужно еще раз сформулировать цель и убедиться, что обе стороны понимают ее одинаково. Как сделать наставление максимально бережным?
Первая часть — анализ ошибки, ее причин и последствий. Здесь нужно выразить ваше отношение к ней, а затем сделать обязательную паузу, чтобы дать человеку прочувствовать этот момент.
Вторая часть — поддержка. Вы должны убедить человека, что ошибки не подрывают его репутацию как специалиста, и настроить его на уверенный и продуктивный лад. Пообещайте сотруднику, что никогда не будете вспоминать о старых ошибках, если они не будут повторяться.
Очень важно четко разделить человека и поступок. Наставление касается исключительно поступка, но никак не человека! Не стоит затягивать наставление, критика — довольно неприятный для человека процесс, и нужно провести его быстро — как опытная медсестра проводит болезненную процедуру.
На ошибки желательно реагировать своевременно, не накапливая негатив, и помнить, что цель наставления — помощь и коррекция пути к цели. Но если люди осознают свою цель, однако не считают нужным прилагать усилия для ее достижения, скорее всего, с такими сотрудниками придется расстаться. Основная проблема не в том, что люди ошибаются, а в том, что они не делают выводов из своих ошибок.
После регистрации вы получите 7 дней бесплатного доступа к Smart Reading.