О том, как выжимать из минимума максимум, и как ограничения подстегивают креативность.
Почему одни люди и предприятия процветают, а другим это не суждено? Наверняка большинство считает, что все упирается в имеющиеся ресурсы: большой стартовый капитал, огромные производственные мощности, многочисленный персонал. Если, несмотря на это, дела все же идут не совсем хорошо и для того чтобы оставаться на плаву, нужно что-то предпринять, мы по инерции считаем, что нам просто не хватает ресурсов: нужно еще больше денег, мощностей, людей, идей. Но так ли это на самом деле?
Скотт Зоненшайн считает это мнение ошибочным. В начале 2000-х гг. он на личном опыте убедился в том, что главное — не обладание ресурсами, большими или малыми, а рациональное их использование. Тогда его пригласили на работу в Vividence, одну из молодых фирм Силиконовой долины, которая возникла из продуманного стартапа. Поначалу все шло прекрасно. Фирма располагала большим венчурным капиталом, непрерывно росла, нанимала много сотрудников и заботилась о них: бесплатные ужины, премии и тому подобное. Зоненшайн ушел в работу с головой, забыв о семье, друзьях и окружающем мире. Атмосфера была творческая, ожидания большие. Фирма проводила исследования по улучшению сайтов для привлечения клиентов. В перспективе ее руководство планировало заняться разработкой программного обеспечения, но до этого не дошло. Неразумное использование огромных первоначальных доходов привело к тому, что капитал Vividence улетучился. Стартап с капиталом 50 млн долларов и хорошими перспективами развалился за несколько месяцев, большая часть персонала была уволена. И это при том, что многие из них вкладывали массу сил и души в это предприятие.
Эта фирма не была единственной. Многие стартапы Силиконовой долины в ту пору заканчивались банкротством и исчезновением. После трагедии 11 сентября 2001 года мышление людей изменилось, многие, в том числе и автор, пересмотрели свои жизненные приоритеты. Зоненшайн вернулся к учебе в аспирантуре, получил степень, занимался преподавательской и исследовательской деятельностью. Но и через 15 лет после своего ухода из Силиконовой долины он видит, что фирмы по-прежнему разоряются, периодически возникают рецессии, растут долги по потребительским кредитам. Это приводит к потере рабочих мест и росту недоверия к институтам власти.
Все это происходит потому, считает Зоненшайн, что люди слишком увлекаются погоней за ресурсами и при этом почти не умеют использовать имеющееся, растягивать его, выжимать из минимума максимум. Часто мы просто неспособны разглядеть, что все необходимое у нас уже есть, надо лишь с умом его использовать. И тогда перед нами откроются новые возможности, о которых мы даже не подозревали.
Идея 1. Мы почти всегда переоцениваем необходимость приобретения новых ресурсов и недооцениваем то, что имеется
Навык выжимать максимум из минимума Зоненшайн называет растяжением. Но чтобы его применить, нам для начала надо освободиться от старых разорительных привычек. Как рассуждают новички, строящие бизнес и карьеру? Чтобы быстрее закончить проект, надо нанять больше сотрудников. Чтобы куда-то их разместить, нужно снять офис побольше — это и престижно, и небольшая компания, казалось бы, сразу приобретет вес и престиж. Для увеличения продаж нужно проводить побольше маркетинговых исследований. Эта установка работает и на правительственном уровне: для лучшего образования надо нанимать больше учителей, для хорошего правительства увеличить бюджет на его содержание. Даже в личных отношениях бытует мнение, что дорогой подарок — лучшее средство привлечь и удержать любовь. И это неудивительно: все мы думаем, что чем больше — тем лучше. Но это не так. Не получив желаемого результата, мы, вместо того чтобы рассмотреть проблему в целом, хотим еще больше, и еще, и еще, упуская потенциал того, что уже есть.
В пример Зоненшайн приводит историю Детройтской пивоварни Stroh Brewery, основанной в 1849 году Бернардом Стро, немецким эмигрантом, поначалу продающим пиво с ручной тележки по принципу «от двери к двери». Сыновья Бернарда подхватили семейную традицию, благополучно миновали период сухого закона, переориентировав мощности на производство мороженого и патоки, и к 1980 году Stroh Brewery была устойчивой солидной компанией. В это время ею руководил уже праправнук Бернарда Питер Стро.
Планы Питера были амбициозны. Он решил не просто продолжать дело, а вывести компанию на национальный уровень путем поглощения конкурентов. Stroh Brewery начала скупать пивоварни: сначала нью-йоркскую F&M Schaefer, затем, набрав огромных кредитов на 500 млн, — пивоварню Joseph Schlitz Brewing из Милуоки. Поначалу все выглядело прекрасно: фирма сразу стала третьей по выпуску пива, у нее было уже семь пивоварен по всей стране. Но руководство не заметило роста популярности легкого светлого пива, которое никогда не производило. В итоге продукция Stroh Brewery стала просто сырьем для производства других, более востребованных сортов. Ее продукт потерял популярность, попытки изменить маркетинговую стратегию окончательно подорвали финансовое положение, а попытки демпинговать уже помочь не могли — доходы неуклонно падали. Этим не замедлили воспользоваться конкуренты, и в итоге компания потеряла все и была распродана по частям. Наследники, однако, считают, что виной всему их недостаточно большой бюджет. Но у Зоненшайна другое мнение: он считает, что топ-менеджеры Стро не понимали, как использовать имеющееся. Расширение быстро превратилось в сокращение. Да, ресурсы — это важно. Но без умения их использовать они бесполезны. Да, нужно стремиться получать больше — но при этом надо использовать то, что есть сейчас.
Идея 2. Ограниченные ресурсы способствуют находчивости и творческому подходу
В пример Зоненшайн приводит семью староверов Лыковых, 42 года жившую в Саянах вдали от цивилизации. Если бы не геологи, случайно наткнувшиеся на них, возможно, никто бы о них не узнал. Их миновала Великая Отечественная война, они понятия не имели о радио и телевидении. Семья состояла из шести человек: родителей и четверых детей, двух сыновей и двух дочерей. Дочери родились уже во время отшельничества.