Джек . Мои годы в GE

Основные мысли книги

1. Уверенность в себе — одно из важнейших качеств для достижения успеха.
   
2. Вокруг нас имеется масса интересных инструментов для работы. Самое главное — это увидеть их потенциал и добиться с их помощью весомых результатов.
   
3. Не все люди одинаково полезны для компании. Решения об избавлении от них должны приниматься и выполняться быстро и четко.
   

Для повышения эффективности работы компании требуется принять решение в отношении каждого из направлений деятельности — «улучшить, продать или закрыть»

Видение

Джек Уэлч и сам признавал, что его первое выступление перед финансистами на Уолл-стрит в качестве CEO в 1981 году произвело эффект разорвавшейся бомбы. В своей 20-минутной речи он рассказал аудитории о том, что, по его мнению, нужно компании, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Успешными, по его мнению, станут те компании, которые будут работать «в сферах роста и станут в этих сферах первыми или вторыми — первыми или вторыми среди производителей самых дешевых и качественных товаров и услуг». Именно этой стратегии он и заставил придерживаться свою компанию, и она изменила GE навсегда.

В тот день на Уолл-стрит зевали — их интересовали цифры, которые они могли ввести в свои финансовые модели и рассчитать прогнозируемую выручку. Им нужна была дискуссия о количественных аспектах, Уэлч же говорил о качественных — в то время у него еще не было инструментов, которые он мог бы с успехом объяснить, а было лишь видение.

Однажды вечером, пытаясь объяснить свою концепцию жене, Уэлч начертил на салфетке стратегию. На рисунке было три круга, подписанных соответственно «услуги», «высокие технологии» и «ядро». Внутри и снаружи кругов были перечислены отделы GE. Внутри кругов располагался краеугольный камень GE — ключевые производственные отделы и услуги. От всего, что располагалось вне кругов, надлежало избавиться — перераспределить или улучшить, продать или закрыть. Отделы вне кругов были теми, что работали на медленно растущих рынках, не вписывались в стратегию компании или показывали плохие результаты. Следовательно, они вряд ли смогли бы стать первым или вторым номером в своей сфере.

Для повышения эффективности работы компании требуется принять решение в отношении каждого из направлений деятельности — «улучшить, продать или закрыть».

Взято с сайта http://21stl.ru/

Внедрение стратегии

В первые два года существования согласно стратегии GE избавились от 71 отделения и линеек продукции, получив за них немногим более 500 миллионов долларов. Сделки были относительно невелики, но на то были свои причины. Каждый раз, когда компания продавала или закрывала плохо функционирующее отделение, она получала возможность инвестировать в другое отделение, обладающее большим потенциалом.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За двадцать лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

Таким образом Уэлч обеспечивал компании тот последовательный рост прибылей, который от него и ожидали, назначая его на должность CEO. Вдобавок это было прямым последствием общей стратегии Уэлча. Он и другие руководители GE управляли бизнесом, а не доходами.

«Нейтронные» годы

В начале 1980-х годов американская экономика пребывала в состоянии рецессии, инфляция цвела пышным цветом, и цены на энергию росли. Мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Компания под его руководством стремилась занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», и решительно продавала не соответствующие стандартам направления и сокращала персонал. Благодаря своему стратегическому видению Уэлш понимал, что GE придется стремительно развиваться, чтобы оставаться на своем высоком уровне.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — в итоге это количество составило 118 тысяч человек. Этим Уэлч заработал себе прозвище «Нейтронный Джек» (руководитель, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми) и звание «Самого сурового босса Америки» по версии журнала Fortune. Все это время Уэлч подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы: фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и модернизацию Кротонвилля, центра повышения квалификации руководителей.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

Парадоксы бизнеса

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, Уэлч утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов.