Хорошая стратегия, плохая стратегия . В чём отличие и почему это важно

Не путайте стратегию с амбициозными целями, видением или лозунгами

Что такое стратегия? Допустим, «Ключевая стратегия 2005 года» предприятия — рост выручки на 20%. Похоже ли это на хорошую стратегию? Нет. Это просто цель.

Видение или цель — это обособленные идеи. Но стратегия — это совокупность разных идей, включающая план достижения поставленных целей. Цели или видение могут стать отправной точкой для стратегии. Стратегия должна описывать, как эти цели будут достигнуты.

Пример. Футбольный тренер рекомендует команде выиграть следующую игру. Этот совет бесполезен, если он не расскажет, как это сделать. Тренер должен представить конкретный план действий — стратегию.

Мотивационные лозунги и жаргонизмы тоже иногда принимаются за стратегии. Это становится очевидным из-за отсутствия чётких, простых слов. Такая чепуха принимает вид «высокой» идеи.

Пример. Фундамен­тальная стратегия одного крупного банка включает «клиенто­ри­ен­ти­рованное посредничество».

«Посредничество» означает, что они принимают вклады от одних и ссужают их другим, а «клиенто­ри­ен­ти­рованное» значит, что они уделяют первоочередное внимание интересам клиента. Переводя «красивые слова», мы понимаем, что основная стратегия банка — просто быть банком.

В обоих примерах не хватает плана действий. А если у вас нет плана — у вас нет стратегии.

Любая хорошая стратегия основывается на диагнозе, руководящей политике и комплексе последо­ва­тельных действий

Каждая стратегия уникальна, так как отвечает конкретной потребности. В любой успешной стратегии есть ядро. Ядро состоит из диагноза и руководящей политики.

Диагноз — это простой анализ сложных обстоятельств, а руководящая политика излагает способ «лечения».

Пример. В 1993 г. IBM находилась в упадке — стратегия, предлагающая полноком­плектные компьютеры, утратила свою эффективность. Отрасль была раздроблена — компании начинали продавать компьютеры отдельными частями. Многие считали, что IBM должна адаптироваться к изменениям, но генеральный директор Лу Герстнер решил объединить и централизовать все отделы компании, чтобы стать лидерами рынка в области ИТ-консалтинга. IBM выработали руководящую политику, сосредо­точившую ресурсы компании на решении проблем покупателей.

Стратегия описывает комплекс последо­ва­тельных действий, обеспечивающий эффективность руководящей политики. Действия, необходимые для достижения целей, не должны противоречить друг другу.

Пример. Ряд неудачных действий показала стратегия Ford Motor Company. Купив Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin, компания определила новую политику — эксплуа­тировать эти бренды и одновременно пользоваться преимуществами экономии на масштабе. Это привело к объединению процессов проекти­рования и производства.

В таком подходе не хватало последо­ва­тельности, поскольку ценность брендов заключалась в их уникальности. Покупатели Volvo отказались от более безопасной модели Jaguar, а поклонники Jaguar не воспринимали спортивную версию Volvo.

Хорошая стратегия требует сделать выбор

При выборе стратегии неизбежен выбор чего-то одного. Хорошая стратегия требует расставить приоритеты и сосредоточить ресурсы на самом важном. Пытаясь получить всё и сразу, вы проиграете.

Пример. В 1988 году производитель компьютеров Digital Equipment Corporation (DEC) пытался конкурировать с новым видом ПК. Директора не могли решить, как отреагировать на новую ситуацию на рынке, разрываясь между созданием готовых систем, решением проблем покупателей и новой микропро­цессорной технологией. Компания должна была найти компромисс, но так и не выбрала одного направления.

В 1992 году новый генеральный директор DEC решил сосредоточить производство на микрочипах, но было слишком поздно. Поезд ушёл: DEC сильно отстали и позже были выкуплены конкурирующей компанией.

Сложный выбор часто негативно сказывается на других сферах бизнеса и встречает сопротивление со стороны сотрудников. Необходим сильный характер, чтобы устранить сомнения и принять решение.

Пример. Компания Intel пришла к необходимости выбора после появления на рынке японских компаний-конкурентов. Генеральному директору Intel, Энди Гроуву, пришлось переори­ен­тировать компанию на производство микропро­цессоров. Это встретило сопротивление со стороны многих, включая продавцов и научных сотрудников, приверженцев старых привычек и процессов. Уступить оппозиции просто, но Гроув настоял на своём. И не зря: к 1992 году Intel стала крупнейшим в мире произво­дителем полупро­водников.

Стратегия должна предоставлять преимущество перед конкурентами

Убедитесь, что стратегия обеспечивает конкурентное преимущество. Вы должны улавливать возможности раньше конкурентов.

Прогнозировать — значит не предвидеть будущее, но иметь представление о настоящем, чтобы выявлять появляющиеся возможности и не упускать их.

Пример. Даже получая большую прибыль от продаж модели SUV, Toyota инвестировала более $ 1 миллиарда в гибридные бензоэлек­трические технологии машиностроения. Аналитические наработки компании доказали, что истощение запасов ископаемого топлива будет стимулировать спрос на гибридные автомобили. Необходимо было стать новаторами, чтобы другие производители выкупали право на использование их системы, а не разрабатывали собственную. Они стремились получить преимущество.

Чтобы предвидеть возможность (получить преимущество), нужно определить центральную поворотную точку рынка, то есть лучший способ преуспеть на нём.

Пример. Сеть мини-супермаркетов 7-Eleven. Обнаружив, что посетителям в Японии наскучил один и тот же ассортимент безалко­гольных напитков, компания определила центральную поворотную точку: разнообразие. А затем разработала стратегию на основе этой точки.

Один мини-супермаркет 7-Eleven вмещает в себя только 50 сортов безалко­гольных напитков (из более 200 марок, доступных в Японии), компания создала максимальное разнообразие, исследуя вкусы местных жителей. Теперь в каждом магазине определённого района представлен ассортимент марок, которые предпочитают местные жители. Таким образом, 7-Eleven предлагают огромное разнообразие напитков.

Путём определения и ориентации на поворотной точке, 7-Eleven приобрели преимущество над конкурентами, которые не могли удовлетворить столь разнообразные потребности японского рынка.

Используйте ресурсы и планируйте действия, исходя из конкретной ситуации

Хорошая стратегия состоит из действий, основанных на текущем положении дел и максими­зирующих ваше преимущество.

Пример. Безупречная стратегия — военные манёвры Карфагенского полководца Ганнибала. В 216 г. до н. э. Ганнибал вторгся в Римскую империю, но в битве при Каннах вражеская армия превосходила его собственную на 30 000 человек.

Что он сделал? Он выработал стратегию на основе ограниченных ресурсов и текущей ситуации. Ганнибал выстроил солдат в форме дуги, середина которой симулировала отступление назад при приближении римлян. Римские солдаты бежали за отступающими и попадали в ловушку: концы дуги смыкались позади римлян, они были окружены и не могли размахивать мечом из-за тесноты. В тот день погибло более 50 000 римских солдат и всего 5 000 человек из армии Ганнибала.

Ганнибал тщательно просчитал каждое действие, достигнув идеальной последо­ва­тельности. Стратегия принесла ему победу, несмотря на первона­чальное отсутствие какого-либо шанса.

Лучшие стратегии находят компромисс между ресурсами, возможными действиями и оптимизацией. Стремитесь к тому, чтобы ваша стратегия использовала ограниченные ресурсы наиболее эффективным способом.

Используйте изменения в свою пользу, чтобы добиться высокого положения на рынке

Мир бизнеса постоянно меняется. Разраба­тывайте стратегии, использующие эти изменения в своих интересах. Часто последствия изменений настолько очевидны, что не могут предоставить вам каких-либо явных преимуществ. Но заметив менее очевидные косвенные последствия, вы увидите и другие возможности.

С появлением телевидения было очевидно, что оно составит огромную конкуренцию кинотеатрам. Но существовало много косвенных последствий, которые гораздо труднее предсказать.

Пример. С появлением телевидения голливудским киностудиям пришлось возмещать упущенный доход, финансируя независимый кинематограф, который мог привлечь узкий круг поклонников жанра. Независимые режиссёры и сценаристы с радостью пользовались таким финанси­рованием, наслаждаясь косвенным последствием появления телевидения.

На некоторых рынках изменения относительно редки из-за непомерно высоких затрат на техноло­гические улучшения. В таких случаях можно вызвать изменения с помощью инноваций.

Пример. В 1960-е годы чёрно-белые фотоплёнки усовершен­ствовали до такой степени, что инвестиции в новые исследования уже не окупались. Поэтому новичкам было сложно конкурировать с такими гигантами индустрии, как Ilford и Ansco. Тем не менее, небольшие компании Kodak и Fuji бросили вызов лидерам, создав цветную фотоплёнку, возможности которой были безграничны. Эти компании инициировали изменение рынка и сумели подняться на его вершину.

Хорошая стратегия максимизирует ваше преимущество

Стратегия воплощает видение в реальность за счёт максимизации конкурентного преимущества — возможности производить большую ценность при меньших, чем у конкурентов, затратах. Как разработать такую стратегию?

Первый способ — использовать механизмы изоляции, ограничивая возможности конкурентов.

Пример. iPhone защищён несколькими механизмами: название бренда, репутация компании и дополни­тельный сервис iTunes с огромной базой мультимедиа. Эти факторы осложняют создание конкурирующих продуктов: превзойти придётся не только качество продукта, но и маркетинг, комплексную операционную систему и репутацию компании.

Apple настолько монополи­зировала рынок, что единственная возможность появления конкурента ограничивается продажей сопоставимого продукта по более низкой цене.

Другой способ достичь конкурентного преимущества — создать повышенный спрос на ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении.

Пример. Компания Wonderful, изготовитель гранатового сока POM. Инвестировав средства в исследования, они обнаружили ранее неизвестную пользу гранатового сока. Купив 6000 акров земли, они в шесть раз увеличили производ­ственные мощности США по выращиванию граната.

POM Wonderful начали продавать гранатовый сок, подчёркивая его многочисленные преимущества для здоровья. Став крупнейшим произво­дителем такого сока, они смогли пожинать все плоды успеха. Благодаря высокому спросу, который создали сами, им не пришлось делить рынок с конкурентами.

Формируйте стратегические гипотезы, проверяйте их и совершен­ствуйте

Как стать успешным стратегом? Выработайте стратегические гипотезы — обоснованные оценки текущей ситуации или её возможного развития.

Пример. Говард Шульц в 1983 году после посещения Италии разработал гипотезу: «Итальянские эспрессо-бары могут быть воссозданы в Америке. Публика обязательно полюбит их». Шульц был в восторге от итальянских баров, где дорогой кофе подавался в спокойной дружелюбной обстановке. Он был поражён отличием кофейной культуры Америки, рынок которой состоял из дешёвого и пресного кофе. Разработав гипотезу, он решил проверить её. Шульц убедил владельцев компании по обжарке кофе (которая называлась Starbucks) предоставить ему помещение для создания небольшого эспрессо-бара.

Проверяйте свои гипотезы, чтобы получать новую информацию и формировать новые гипотезы на основе полученных результатов.

Шульц начал с копирования итальянского оригинала, но заметил, что американцы предпочитали нежиться в креслах, а не стоять у бара, поэтому организовал сидячие места с удобными креслами и столиками. Затем он обнаружил, что многие американцы хотели брать кофе с собой, поэтому закупил бумажные стаканчики.

Он проверял свои гипотезы, то есть воссоздавал итальянские эспрессо-бары, но адаптировал их для потребностей американцев. Его компания выкупила Starbucks и ее торговую марку в 1987 году; а к 2001 принесла владельцу $ 2,6 млрд прибыли.

Создание стратегии похоже на научные открытия: мы должны придумать возможное обоснование (рабочую гипотезу) и постоянно совершен­ствовать его.

Оценивайте свою ситуацию со стороны и учитесь на чужих ошибках

По статистике люди попадают в аварию в пять раз чаще, если разговаривают за рулём по мобильному телефону — равно как и пьяные водители. Многие знают о такой опасности, но на практике думают, что их это не коснётся. Срабатывает склонность игнорировать опыт других людей в аналогичной ситуации и верить, что своя ситуация отличается от других.

Многие из нас доверяют лишь собственному опыту, поэтому результаты наших действий часто бывают непоправимы.

Пример. Финансовый кризис 2008 года. В предкризисные годы многие считали, что экономическая история других народов больше не актуальна для современной Америки. Существовало мнение, что Федеральная резервная система окончательно ликвидировала экономические бумы и спады. Так люди игнорировали проблемы в системе, которые привели к самому крупному финансовому кризису за вторую половину 21 века.

Чтобы избежать пагубного образа мышления, внимательно изучайте ситуацию со стороны. Хорошая стратегия признаёт, что в подавляющем большинстве случаев наша ситуация менее уникальна, чем мы думаем.

Финансовый кризис 2008 года можно было предупредить, если бы аналитики посмотрели на финансовую историю со стороны и поняли, что кризисы случаются всегда. Скольких бы аварий можно было избежать, относись люди серьёзно к статистике?

Хорошие стратегии выигрывают от пристального внимания к опыту других людей.

Самое главное

Каждый может стать успешным стратегом. Главное — понять, что представляет собой стратегия, и искать скрытые возможности конкретной ситуации, будь то конкурентное преимущество, максимизация ресурсов или прогнози­рование изменений.

1. Расставьте приоритеты: попытка достичь всех целей одновременно — не эффективная стратегия. Составьте список самых важных вещей. Так вы убедитесь, что цели имеют единое направление, и сможете устранить противо­речивые моменты.
2. Учитесь на опыте других людей: оказавшись в ситуации, в которой побывали другие люди, обратите внимание на то, как они с ней справились. Взгляните на свою ситуацию со стороны. Не думайте, что ваш случай отличается от произошедшего с другими.
3. Думайте, как учёный: если вы не уверены — выдвините гипотезу и проверьте её. Такой тест предоставит вам информацию о том, что необходимо скоррек­тировать, и приблизит к ясному пониманию ситуации. Используйте это, чтобы построить эффективную стратегию.