Конкуренция

англ. Michael Porter. On Competition · 2000
Краткое содержание книги
Читается за 25 минут

Основные мысли книги 
1. Деятельность компании на любом рынке подвергается влиянию целого ряда факторов. Портер в рамках своей модели выделяет несколько основных факторов — силу конкуренции в рамках отрасли, влияние поставщиков и потребителей, появление на рынке новых игроков, наличие товаров-заменителей.
2. Необходимо проводить четкое различие между операционной эффективностью (позволяющей делать то же самое, что и другие, только лучше) и стратегическим позиционированием (позволяющим компании делать не то, что все остальные, и выделяться за счет этого).
3. Деятельность каждой компании можно представить себе в виде «цепочки ценности» — в создание ценности вносят свой вклад все подразделения, а повышение эффективности общей работы компании представляет собой результат компромисса между ними.
4. Активное развитие информационных технологий позволяет компании (при условии правильного применения) не только повысить эффективность работы, но и изменить номенклатуру товаров и ассортимент своего предложения.

За последнее десятилетие конкуренция усиливается практически во всем мире и во всех отраслях. Ни одна страна и ни одна компания больше не могут позволить себе игнорировать конкуренцию, а это значит, что они должны понять и освоить искусство конкурентной борьбы. Книга Майкла Портера «Конкуренция» посвящена всестороннему изучению этой темы. Она состоит из трех основных частей: основные концепции конкуренции и стратегии, конкурентоспособность регионов и конкурентные решения социальных проблем. Мы остановимся более детально на основных темах из первой части.

Как конкурентные силы формируют стратегию

Уровень конкуренции в любой отрасли зависит от взаимодействия в совокупности пяти основных сил. Именно они определяют предельный потенциал прибыльности в отрасли. В некоторых отраслях, таких как производство стали, жестяных банок или автопокрышек, ни одна компания не в состоянии обеспечить большую отдачу на инвестиции (вследствие высокой интенсивности конкуренции), в других же (таких, как нефтедобыча или производство безалкогольных напитков) потенциал извлечения прибыли достаточно высок. 

Вне зависимости от того, насколько развиты эти силы в отрасли или каким образом они взаимодействуют между собой, разработчик корпоративной стратегии должен найти и занять в отрасли позицию, в которой компания будет, с одной стороны, максимально защищена от влияния этих сил, а с другой — оказывать на них воздействие. 

Компания должна занять в отрасли позицию, позволяющую защититься от влияния внешних сил и одновременно воздействовать на них.

Если компания разберется с факторами, формирующими конкурентное давление, то обеспечит себе прочный фундамент для стратегического плана действий. Компания сможет понять, в чем заключаются ее сильные и слабые стороны, разобраться со своим позиционированием, понять, в каких областях стратегические изменения приведут к наилучшему эффекту, а также разобраться с тем, где кроются возможности или угрозы. 

Что же относится к этим пяти силам?

  • Текущий уровень конкуренции среди имеющихся в отрасли игроков. 
  • Угроза вторжения новых участников.
  • Угроза появления продуктов или услуг-заменителей.
  • Рыночная власть потребителей (также называемая переговорной силой потребителей).
  • Рыночная власть продавцов (также называемая переговорной силой поставщиков).

В каждой отрасли влияние этих сил уникально. Скажем, в производстве океанских танкеров многое зависит от покупателей (нефтяных компаний), а в сталелитейном производстве большую роль играют товары-заменители и иностранные игроки-производители.

Теперь давайте подробнее рассмотрим каждую из пяти сил.

Угроза вторжения новых игроков

Новые игроки, выходящие на рынок, приносят с собой новые производственные мощности, а иногда серьезный опыт и инфраструктуру из смежных областей. Иногда это может принести к серьезным потрясениям рынка. Например, компания Philip Morris после покупки пивного бренда Miller смогла использовать для его быстрой раскрутки существовавшую в своем табачном подразделении уникальную систему дистрибуции.

Серьезность угрозы со стороны новых игроков определяется тем, насколько легко им попасть на рынок (то есть тем, насколько велики барьеры для входа), и тем, как на это отреагируют существующие игроки. Для оценки серьезности барьера для входа следует оценить шесть основных факторов.

Степень угрозы вторжения со стороны новых игроков определяется шестью основными факторами, в частности величиной входных барьеров, доступом к каналам распределения и потребностью в капитале.

Экономия на масштабе

Существуют отрасли, в которых масштаб производства играет большую роль. Таким образом, новые игроки должны либо с самого начала заняться производством в больших объемах, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (а значит, с низкой прибыльностью)

Дифференциация продукта

Потребители обладают определенной лояльностью к уже имеющимся на рынке маркам. Соответственно, новым игрокам придется осуществить большие инвестиции в повышение узнаваемости своей торговой марки

Потребность в капитале

При выходе на новый рынок компаниям необходимо иметь достаточно денег для организации рекламы, научно-исследовательских работ, геологических и прочих изысканий, создания запасов, кредитования потребителей и т. д.

Высокие постоянные издержки

Существующие на рынке компании могут иметь преимущества по издержкам, связанные с опытом, использованием самых передовых технологий, выгодном местоположением или доступом к лучшим источникам сырья

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 700 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Читайте также