Каждый день нашей жизни вынуждает нас отвечать на все новые и новые вопросы. Как вести себя в конфликтной ситуации? Куда инвестировать? Как улучшить свою память и наконец-то выучить английский? Доверять или не доверять напарнику? Как убедить клиентов покупать наш продукт — и не надо ли изменить сам продукт? Как вести себя, читая лекции студентам? Не пора ли поменять работу?Эта книга — своеобразный справочник, помогающий во многих затруднительных ситуациях. Несколько десятков кратких и понятных моделей станут бесценным подспорьем в тех ситуациях, когда вы затрудняетесь сделать выбор, не видите перспективы или же хотели бы узнать нечто новое о себе и окружающих вас людях, расширить горизонты. Некоторые из этих моделей — например, «Пирамида Маслоу», «Принцип Парето», «Черный лебедь», «Дилемма заключенного» — стали уже классикой социальных наук. Другие значительно менее известны. В любом случае все они — хороший ориентир. Они упорядочивают известное вам и позволяют взглянуть на мир под новым углом, они прагматичны и сосредоточены на получении конкретной пользы, они объясняют сложные вещи понятным и простым языком. Начните работать с этими моделями — и вы увидите, как из заданных вами вопросов появляются ответы.
1. Как себя усовершенствовать
Модели, позволяющие работать более эффективно
Матрица Эйзенхауэра
Все дела делятся на:
а) важные и срочные — их нужно сделать сразу;
б) важные, но не срочные — для них надо найти время;
в) не важные, но срочные — их лучше перепоручить другим;
г) не важные и не срочные — их можно сделать позже.
Все текущие дела необходимо сначала рассортировать по этим категориям, потом решить, когда будут сделаны важные, но не срочные дела. Только после этого стоит приступать к выполнению дел в принципе.
Метод оптимального распределения времени Уоррена Баффетта
Сначала составляется список дел на сегодняшний день. Потом выполняется первое задание. Когда оно выполнено — вычеркивается, и можно переходить ко второму. Дела не совмещаются по времени, установленные в начале дня приоритеты не меняются.
Модель, позволяющая найти подходящее решение («SWOT-анализ»)
В 1960-х годах ученые Стэнфордского университета провели исследования наиболее успешных американских компаний. Выяснилось, что 35% изначальных планов там не реализовывалось лишь потому, что сотрудники плохо представляли себе, что и для чего им нужно делать. В помощь им была разработана эта методика.
При разработке проекта или решении вопроса каждому участнику необходимо понять:
а) свои сильные стороны;
б) свои слабые стороны;
в) свои возможности;
г) свои риски.
Сверяясь с этим списком, проще понять, как компенсировать слабые стороны, уменьшить риски и максимально использовать сильные стороны и возможности.
Модель, позволяющая правильно оценить затраты и доходы («Матрица BCG»)
Все предприятия делятся на:
а) «Дойных коров»: занимают большую часть рынка, растут медленно. Приносят много денег при сравнительно небольшой стоимости. С них нужно получать прибыль.
б) «Звезд» (они же «желанные дети»): занимают большую часть рынка, растут быстро (но рост съедает деньги). В них нужно инвестировать — есть надежда, что станут «коровами».
в) «Темных лошадок» (они же «проблемные дети»): занимают малую часть рынка, но у них есть высокий потенциал роста. Можно ли сделать из них «звезд»? Теоретически можно, но сложно и дорого.
г) «Собак» (они же «мертвый груз»): занимают малую часть насыщенного рынка. Можно инвестировать только из соображений нефинансовой выгоды (дружеские услуги, поддержание имиджа и т. п.), в другом случае инвестировать в них не стоит.
Модель, позволяющая держать в поле зрения несколько проектов и оценивать их плюсы и минусы относительно друг друга («Матрица управления портфелем проектов»)
Для начала делается матрица: ось X и ось Y, где X и Y — важные параметры. Далее все проекты надо расположить в этой системе координат и посмотреть, насколько проекты соответствуют заданным параметрам.
Например, если X — продвижение к главной цели, а Y — интересность проекта, то:
а) проект с низкими X и Y (не работающий на цель и неинтересный) — с этим проектом вообще не надо работать;
б) проект с низким X и высоким Y (мало относящийся к цели, но интересный) — нужно видоизменить проект так, чтобы сделать его более эффективным относительно основной цели;
в) проект с низким Y и высоким X (работающий на цель, но неинтересный)— нужно перепоручить кому-то другому;
г) проект с высокими X и Y (работающий на цель и интересный) — им и надо заниматься в первую очередь.
Модель, позволяющая распознать правильную цель («Модель Джона Уитмора»)
Цель должна быть:
а) конкретна («пробежать марафон», а не «лучше бегать»);
б) измерима;
в) досягаема (должно быть ощущение, что вы сможете ее достигнуть);
г) реалистична (в рамках внешних условий);
д) поддаваться последовательному пошаговому планированию;
е) быть позитивно сформулирована;
ж) быть понятно сформулирована;
з) уместна (в данной ситуации);
и) этична;
й) содержать вызов;
к) быть законной;
л) не нарушать экологию;
м) быть согласована (не содержать внутренних разногласий);
н) запротоколирована — то есть зафиксирована с самого начала.
Правильная цель соответствует всем этим требованиям.
Модель, позволяющая решить дилемму («Резинка»)
Когда невозможно выбрать среди многих «за» и «против», переформулируйте задачу: не «за и против» для каждого из решений, а «Что меня притягивает?» (к одному решению) и «Что меня удерживает?» (в другом решении). Позитивно сформулированные вопросы показывают преимущества, облегчают процесс принятия решения и позволяют остаться в плюсе в любом случае.
Модель, позволяющая воспринимать комплименты и критику («Обратная связь»)
Соотносите любую обратную связь, полученную вами от людей, с тем, что вы сами думаете о ситуации. Используйте следующую матрицу.
а) Я считаю, что это плохо, и это надо изменить (критика).
б) Я считаю, что это хорошо, но тем не менее это надо изменить (совет).
в) Я считаю, что это плохо, но тем не менее я могу с этим жить и дальше (предложение).
г) Я считаю, что это хорошо, пусть так и остается (комплимент).
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
