Секрет выживания
Мир меняется стремительно — настолько, что мы уже не поспеваем за переменами. Новые тенденции, оригинальные продукты неожиданно возникающих компаний, терабайты информации ежедневно — все это дает нам невиданные возможности, но также чревато неожиданными рисками.
У любой компании есть стратегия развития, однако мало кто привык к тому, что эту стратегию нужно пересматривать каждые несколько лет. Если вы не меняетесь — вы рискуете. Такова цена за условия, в которых мы все оказались.
Любая компания на заре своего развития была мобильной и дерзкой, никакие перемены ей были не страшны. Но растут обороты, увеличивается капитал, компания крепнет и в результате превращается в большого, довольно неповоротливого финансового динозавра. Вся ее деятельность — от подбора сотрудников до бюджетирования — теперь управляется жесткими иерархическими принципами. Это удобно, в таких условиях можно работать месяцы и годы, если финансовые и социальные условия благоприятны. Но в современном мире каждый день что-то происходит, меняется, обновляется. И жесткий иерархический скелет быстро перестает выдерживать такой темп конкуренции — он ломается.
Было бы несправедливо относиться к иерархической структуре как к пережитку бюрократизированного XX века. Это одно из самых важных управленческих открытий минувшего столетия: иерархическое управление обеспечивает постоянную бесперебойную работу компании. Большинство сотрудников принимают такую систему на ура. Такова прихоть человеческого сознания: люди не любят меняться, им нужно, чтобы все оставалось на своих местах. К тому же они беспокоятся о том, как не потерять уже наработанный капитал, статус, власть. Но в один вовсе не прекрасный для компании день окажется, что:
• реализация важных инициатив вновь и вновь поручается одним и тем же сотрудникам, которые, может быть, не очень хорошо справляются с такой работой;
• скорость взаимодействия между подразделениями компании явно недостаточна, чтобы отвечать новым вызовам;
• значительная часть рабочей информации, циркулирующей между отделами, искажается, да и вся сложившаяся система коммуникации оставляет желать лучшего.
Спохватившись, руководство компании может попытаться изменить социальный климат в коллективе, переоборудовать внутреннее пространство офиса. Но даже если оно сделает прозрачными стены между отделами, делу это мало поможет, ведь сама иерархическая система управления сохранится.
Хорошая новость, однако, в том, что руководителям компании не придется уничтожать застывшую систему до основания. Нужно лишь дополнить иерархическую структуру еще одной структурой — сетевой. Эта структура придаст компании необходимую в эпоху перемен гибкость. Две системы не должны конкурировать, напротив, каждая станет выполнять ту работу, которая более свойственна этому типу управления. Это и называется комбинированной системой управления.
Сетевая структура свойственна предприятиям на раннем этапе развития — стартапам. Она нужна для «бури и натиска», не поддается строгой формализации и живет инициативами. Поэтому сетевая модель не может существовать долго — она гаснет под давлением жестких управленческих структур и краткосрочных целей. Но эта модель может быть возрождена в качестве расторопного, находчивого, совершенно необходимого сегодня партнера сложившейся иерархической структуры. Слово «партнер» здесь ключевое. Иерархическая и сетевая структуры не должны существовать как два автономных подразделения с разными группами сотрудников, в этом нет никакого смысла. Люди, которые будут работать в сети, остаются на своих должностях в установленной иерархии. Но процессы, питающие работу сетевой модели, ускорят работу всей компании, особенно в том, что касается стратегически важных вызовов. Коттер называет эти процессы факторами ускорения.
Восемь факторов ускорения
Фактор № 1 — эмоциональный, но очень важный. Его суть — создание атмосферы безотлагательности и ощущения принципиальной нужности перемен перед лицом Большой Возможности. Это ощущение — краеугольный камень всей сетевой модели.
Фактор № 2 — поддержка реформаторов. Как только ощущение принципиальной нужности перемен будет в достаточной мере сформировано, реформаторы появятся сами — такие люди есть в любой компании. Нет необходимости набирать команду из внешних консультантов или нанимать дополнительных работников — реформаторы уже сидят на своих рабочих местах, просто их должности пока не предполагали раскрытия имеющегося потенциала. Сколько требуется людей для команды реформаторов? Коттер убежден, что для успешного функционирования сетевой модели достаточно всего 5–10% сотрудников. Эти люди способны продуцировать оригинальные идеи, но в то же время не наломают дров, ведь они прекрасно осведомлены о реальных возможностях компании.
Фактор № 3 — реализм. Этот фактор полностью определяется предыдущим: реформаторы должны предложить как можно более реалистичное видение будущего компании.
Не «улучшить работу отдела продаж», а «найти конкретные способы работы с быстрорастущими азиатскими рынками». Такое будущее выглядит весьма масштабно, но вместе с тем вполне определенно, а значит, достижимо.
Фактор № 4 — пропаганда. Команда реформаторов не отгораживается от остального коллектива стенами отдельного кабинета, а всеми доступными способами информирует сотрудников о новых стратегических решениях. Благодаря этому к команде присоединяются новые добровольцы.
Фактор № 5 — ускорение работы путем устранения барьеров. Новые инициативы не должны дублировать цели и действия, которые уже воплощаются в иерархической части компании. Во избежание ненужных барьеров реформаторы должны постоянно координировать усилия сетевой и иерархической частей компании.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
