Если кратко — как руководителям находить и масштабировать самый важный ресурс компании: сотрудников.
Многие молодые компании часто сталкиваются с проблемами управления. Им нужно обучать персонал, управлять эффективностью, организовать правильный тимбилдинг для команд, члены которых могут часто меняться, если речь идет о сфере технологий. Недостаточно основать компанию: нужно понимать, как правильно управлять ею и вести к росту.
У Клэр Джонсон большой опыт работы в технологических компаниях. Она 11 лет работала в Google, прежде чем перейти в Stripe. Она задумала свою книгу как простое руководство по работе с командой. Каждый руководитель сосредоточен на результатах бизнеса, но самый верный способ добиться нужного результата — научиться работать с людьми. Есть множество способов масштабировать бизнес, масштабировать компании. Но компании состоят из людей. И если не заботиться о них, не понимать, как с ними работать и что им нужно для успеха, компания вряд ли будет расти.
Управление людьми — не всегда приятный и гладкий процесс. Люди, которые следуют за руководителем, время от времени неизбежно будут разочаровываться, поскольку ни у одного лидера нет ответа на все вопросы. Он меняет жизнь своих последователей, иногда создавая определенный дискомфорт и напряженную обстановку. В такие моменты важно не читать им лекции, а объяснять свое видение. На встречах команды вы обозначаете свою цель, объясняя, что путь к ней ясен не до конца. Вы не гарантируете, что она достижима, но все-таки сделаете все возможное, чтобы ее добиться. Если команда готова последовать за вами, вы будете очень рады, что можно делать это вместе. Но вы сразу предупреждаете, что у вас нет ответов на все. Вы не профессор, объясняющий теорию, которая обязательно должна работать, а исследователь; партнер для своей команды, а не лектор.
Нужно понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы быть эффективным менеджером и лидером, научиться извлекать из них максимум пользы. Начав с себя, можно извлечь максимум пользы и из своей команды.
Идея 1. Принципы успеха лидера и менеджера сводятся к укреплению доверия
Есть множество способов управлять организацией. Многие руководители убеждены, что нужно просто подражать важным принципам поведения, таким, как подготовка к встрече с клиентами или подробные комментарии при проверке дизайна. Другие требуют, чтобы команды, прежде чем принимать решения, экспериментировали с измеримыми результатами. Третьи считают, что залог успеха — выявить таланты своей команды, чтобы каждый мог делать то, что получается у него лучше всего.
Собственные принципы есть и у Джонсон, и она считает, что с их помощью добилась успеха как лидер и менеджер.
Первый принцип — развитие самосознания. Вы должны прежде всего хорошо знать себя, чтобы повысить взаимопонимание с другими людьми.
На первый взгляд не совсем логично начинать с осознания себя. Но тем не менее лидерство, менеджмент и построение компании начинаются именно с этого. Однако, начав с себя, можно создать среду, в которой осознавать себя будет каждый, что способствует взаимопониманию в команде.
Как определить, что вы не осознаете себя в достаточной мере? Есть несколько сигналов, позволяющих это распознать. Вы постоянно получаете отзывы о своей работе, с которыми вы не согласны. Они не обязательно верны, но это говорит о том, что вас воспринимают не так, как вы сами воспринимаете себя. Кроме того, вы часто не согласны с решениями руководства или команды, вам кажется, что вас не понимают, и вы разочарованы. К концу работы вы совершенно измотаны и не можете определить причину. Вы не можете точно сказать, какая работа вам нравится, а какая — нет. У вас часто бывают разногласия с менеджером, и вы оба не знаете, как поправить дело.
О менеджменте принято думать как о работе с другими людьми. Но, по мнению Джонсон, менеджмент начинается с понимания своих сильных и слабых сторон. Команда не добьется успеха, если вы не сможете доступно описать ей себя и свой вклад в общее дело.
Самосознание включает три компонента: понимание своей системы ценностей, определение врожденных предпочтений (стиля работы и метода принятия решений) и осознания своих недостатков в навыках и возможностях.
Когда вы поймете, что для вас важно, вы разберетесь в том, что подпитывает вашу энергию, что истощает, а что вызывает бурную реакцию. Зная это, вы сможете объяснить другим свои ценности и проверить, расходятся ли они с ценностями или убеждениями кого-то другого.
Подумайте о стиле своей работы. Интроверт вы или экстраверт? От чего вы получаете энергию — от взаимодействия с людьми или спокойной атмосферы в одиночестве? Как вам лучше всего работается — в сотрудничестве или самостоятельно?
Как вам легче работать: наладив процесс или спонтанно? Определившись с этим, вы научитесь использовать свои сильные стороны. Узнав о своих потенциально слабых местах, вы поймете, какие члены команды могут вас дополнить для более эффективной работы.
Чтобы выявить особенности своей личности, можно записывать, моменты, когда вам хорошо работается, а когда вы чувствуете себя опустошенным.
Постепенно вы увидите закономерности. Ради объективности можно спросить кого-то из коллег, чьему мнению вы доверяете, когда у вас все получалось хорошо, а когда — не очень.
Помимо черт характера, проанализируйте свои навыки и возможности. Что у вас получается особенно хорошо, какие ваши навыки на высоте, а какие требуют дальнейшего развития? Есть ли у вас какие-то врожденные способности? А какие способности вы смогли развить самостоятельно?
Посмотрите, как вы используете свои навыки, было ли эффективным их использование или нет. Проанализируйте, какие из ваших навыков требуются непосредственно сейчас, и чему вам нужно дополнительно учиться, чтобы восполнить пробелы. Ваши сильные стороны складываются из навыков и умений.
У лидера может возникнуть соблазн создать команду, которая будет развивать его собственные навыки и способности. Но на самом деле ему нужна команда, которая эти навыки дополняет. Руководителю нужно определить стратегию команды, сформировать ее из людей, которые будут дополнять друг друга, и распределить их обязанности так, чтобы оптимально использовать каждого.