О том, как приходить к общим решениям с людьми, с которыми вы не согласны
Нам всем приходится работать и взаимодействовать с разными людьми. Хорошо, если взгляды на решение проблем и задач сходятся. Но часто нам приходится работать с теми, чьи взгляды на ситуацию оказывают диаметрально противоположными, кому мы не доверяем или кто нам просто не нравится. Первое желание — не связываться с такими людьми вообще. Но иногда другого выхода нет и нужно идти на диалог.
Многие годы автор книги, Адам Каханэ, работал с людьми, которые хотели решить важные проблемы человечества в разных сферах: войны, голод, изменение климата, образование, здравоохранение, безработица. Все эти люди верили в возможность улучшений и готовы были на многое пойти, чтобы добиться прогресса. Но далеко не всегда сотрудничество людей, объединённых одной целью, приводило к положительным результатам.
Зачастую слово сотрудничество понимается неверно — как необходимость прийти к всеобщему согласию. Но такое понимание заводит людей в тупик, так как в сложных и нестандартных ситуациях такое сотрудничество не работает. Забудьте о гармонии, стабильности и подчинении. Автор рассказывает, как можно решать проблемы, реализовывать проекты, если каждый уверен в своей правоте, если люди не доверяют друг другу, если между партнерами нет согласия.
Проанализировав множество объединений людей, автор сделал выводы, как сотрудничество работает и как не работает. В книге он рассказывает, что действительно нужно делать для того, чтобы вместе смогли работать те, кто придерживается разных взглядов и позиций.
Идея 1. Сотрудничество не означает, что люди в команде должны быть во всем согласны. В напряженном сотрудничестве необходимо идти на встречу конфликтам, а не избегать их
Каждый день мы взаимодействуем с другими людьми по разным поводам. С одними людьми легко работать: их мнение совпадает с нашим, и они сразу идут на контакт. С другими людьми работать сложно: вы не нравитесь друг другу, не соглашаетесь друг с другом и не доверяете друг другу. С одной стороны, ваше первое желание — не иметь никаких дел с такими людьми, а с другой — у вас нет особого выбора и вы должны работать или взаимодействовать с ними. Как быть?
Автор отмечает, что сотрудничество кажется невозможным из-за неправильного понимания того, что оно на самом деле означает. Распространено мнение, что сотрудничать — значит быть в одной команде, соглашаться по всем вопросам и идти в одном направлении. Да, так выглядит традиционное сотрудничество, когда люди находятся «на одной волне» или работают над простой, контролируемой ситуацией.
Но в сложных делах приходится работать с различными людьми с подчас диаметрально противоположными мнениями. В этом случае необходимо напряженное сотрудничество. В таком сотрудничестве нет гармонии и стабильности.
Напряженное сотрудничество предполагает гибкий и творческий подход — использование метода проб и ошибок, нахождение плюсов в противоречиях между членами команды.
Напряженное сотрудничество означает, что вы перестаете пытаться достигнуть гармонии между членами команды, а признаете конфликт и используете разные мнения на пользу общему делу.
Да, в основном люди стремятся избегать конфликтов и искать согласия по всем вопросам. Но зачастую это ведет к ненужным компромиссам и игнорированию важного. В напряженном сотрудничестве необходимо идти на встречу конфликтам, экспериментировать и искать варианты решения проблем. Нужно учиться обращать внимание на множество различных частей, составляющих единое целое.
В напряженном сотрудничестве ваша цель не в том, чтобы пытаться контролировать ситуацию и заставить всех прийти к одному и тому же мнению, а в том, чтобы признать конфликт и разные точки зрения и извлечь из этого выгоду.
Идея 2. Избегайте синдрома демонизации
Часто нет иного выхода, как сотрудничать с людьми, которые вам неприятны. Автор приводит пример из своей жизни, когда он работал с группой национальных лидеров для поиска решений острых социальных проблем.
Автору казалось, что работа шла хорошо, пока в последнее утро не возник спор по поводу разного рода расхождений. Тогда же некоторые участники обвинили автора в том, что он плохо справляется со своей работой, и распространили негативные отзывы.
Каханэ был расстроен и оскорблен тем, что его опыт и профессионализм подвергли сомнению. Он начал оправдываться и рассылать объясняющие письма, почему, как он считал, всё было сделано правильно. Но переговоры и оправдания только усугубили ситуацию. Автор считал, что его обвинили несправедливо и начал обвинять в ответ. В итоге организаторы и другие участники стали ему не нравиться, он перестал им доверять и не хотел больше с ними работать.
Разгорание такого конфликта Каханэ называет синдромом демонизации. Сначала одна сторона в чем-то обвиняет вторую. Вторая сторона начинает оправдываться и обвинять в ответ. Вскоре обе стороны начинают ненавидеть друг друга и обвинять во всех смертных грехах. Каждая сторона считает другую источником всех бед, и начинает все делить на «ваши и наши», «плохие и хорошие». Вместо работы на благо общего дела начинается конкуренция, выяснение, кто прав, а кто виноват, несогласные воспринимаются как противники или даже враги.
Себя спорящие стороны считают настойчивыми и упорными, конкурентов же — недалекими, упрямыми и твердолобыми. Все качества противоположной стороны окрашиваются в негативный цвет и демонизируются.
Автор пишет, что сам не раз скатывался в состояние, когда винил во всем других, считая, что он-то сам полностью прав, а вот другие глубоко заблуждаются. Когда человек обвиняет кого-то во всех бедах, то получает от этого удовлетворение. Но демонизация врагов в итоге ни к чему хорошему не приводит, не помогает найти ответы и уводит всё дальше от решения.
Синдром демонизации и есть суть проблемы сотрудничества. Всем хочется сказать «Я больше не буду работать с этим человеком!», «Он упёртый/ничего не понимает/ничего не хочет делать» и т. д. Но, чтобы продвинуться вперед, как раз нужно работать вместе даже с теми, с кем вы не согласны. Поэтому не стоит демонизировать окружающих — это только усугубит и так сложную ситуацию. Нужно учиться работать с оппонентами и соперниками. Но как это сделать?
