Простой разговор . уроки «белой вороны»

Краткое содержание книги
Читается за 25 минут

Книга Кена Айверсона вышла в 1998 году. Одни ее идеи с тех пор переняты большинством компаний, другие искажены до неузнаваемости (легко себе представить, во что превращаются ценности независимости и децентрализации, индивидуальной мотивации, командной работы и оплаты по труду, коммуникации на всех уровнях и прямой линии от рабочего до гендиректора, как только эти ценности прописываются в многостраничных буклетах компании и должным образом бюрократизируются). 

Можно даже сказать, что жизнь безжалостно расправилась с оптимизмом Кена Айверсона — через год после выхода книги и он сам, и гендиректор Джон Корренти покинули компанию, поспорив с президентом Дэвидом Айкоком и советом директоров о дальнейшем развитии Nucor. При новой власти Nucor первым делом приобрела вертикально интегрированную Birmingham Steel, и в следующем поколении рост происходил традиционно — путем приобретений, слияния и усложнения иерархии.

Дни дерзости, когда, не имея денег на приобретение оборудования ценой в четверть миллиона долларов, металлурги Nucor ухитрялись слепить нечто вполне действующее из подручных материалов и почти даром; дни справедливости, когда и рабочий у доменной печи, и самый главный босс получали строго по заслугам, могли рассчитывать на тройной бонус в случае успеха и остаться с зарплатой ниже средней по отрасли при неудаче; дни инициативы и открытости, когда большая часть идей исходила снизу, от работников и инженеров, до начальства было рукой подать и начальство гораздо чаще поддерживало самые безумные идеи, чем гасило их в зародыше; дни отваги, когда неудача ценой в миллионы долларов считалась ценным уроком, — все в прошлом. 

И тем не менее «Простой разговор: уроки “белой вороны”» Кена Айверсона остается классикой бизнес-литературы и увлекательным чтением хотя бы потому, что все в этой книге — личный опыт. Треть века увлеченной и счастливой работы, когда находившуюся на грани банкротства компанию удалось сделать не просто успешной, но еще и устойчивой. Nucor ставила своей главной целью именно долговременную перспективу, не «миссию» и «видение», о которых многие концерны сочиняют красочные брошюры, и не годовой отчет, а гарантированное присутствие компании на рынке. 

А когда главная цель — устойчивость, от иерархической системы приходится перейти к той, где основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость. Просто потому, что долговременный результат и выживание зависят не столько от руководства, сколько от тех, кто непосредственно выполняет работу. 

Задача менеджера — проявить инициативу и пробудить инициативу снизу, наладить работу в команде, согласовать интересы работников с интересами руководства, акционеров и компании в целом. Инициатива несовместима с иерархической системой, командная работа не наладится без справедливого вознаграждения, мотивация не возникнет без подлинной общности интересов. 

То, что в экономике 1960-х казалось парадоксом, в Nucor стало принципами: «меньше — лучше», «доверие сильнее власти», «равенство — залог лидерства». Читайте и размышляйте — близки ли вам эти принципы, готовы ли вы рискнуть и сделать их основой своей работы?

1. Принципы и парадоксы «белой вороны»

«Белой вороной» компания Nucor стала именно потому, что опровергла традиционные представления о целях и принципах управления компанией. Кен Айверсон противостоял всеобщей тенденции «чем крупнее, тем лучше», ненасытной потребности в слияниях и приобретениях, в результате которой с неизбежностью выстраивается сложная иерархия руководства, ни один человек в компании не может представить себе общей картины, реальность подменяется «параметрами эффективности», искажается роль менеджера.

Обязанность менеджера — обеспечить долговременное процветание компании в общих интересах как акционеров и руководства, так и всех сотрудников. 

На место этой задачи в иерархиях ставятся «показатели эффективности», сиюминутные достижения, красочные отчеты, личная карьера, власть, бонусы, золотые парашюты. 

Отсутствие прямой связи между прибылью компании, заработком рядовых сотрудников и доходами руководства Айверсон считал главным — порочным — парадоксом иерархической системы, когда при падении доходности на 60%, а котировок акций — на 40%, гендиректор некоей компании на треть увеличивает собственное жалование.

Принципы Nucor, отказавшейся от жесткой иерархической системы и безудержного расширения в пользу устойчивого роста и максимальной самостоятельности сотрудников, Кен тоже формулирует как парадоксы, но это работающие, практичные парадоксы.

• Компания входит в Fortune 500 — но в штаб-квартире всего 22 человека.

Штаб-квартира находится в провинции, вдали от политики и лоббирования.

• Компания состоит из независимых филиалов.

При этом идеи свободно курсируют между филиалами и подразделениями.

• Самая большая зарплата по отрасли — и самая низкая себестоимость труда.

При этом почасовая зарплата рабочих и оклад менеджеров составляет 60–75% от среднего по отрасли, остальное складывается из премий за результат.

• Лучшие достижения в отрасли — но не самая высокая зарплата топ-менеджеров.

Кен Айверсон получал меньше других президентов из списка Fortune 500.

• Эффективность расходов тщательно контролируется — но половина вложений в новые идеи и технологии будет списана в убыток, и никто об этом не жалеет.

• У компании нет исследовательского отдела или инженерной группы. Эксперименты ставятся не лабораторно, а сразу на производстве.

При этом Nucor первая в Америке поставила на широкую ногу металлургические мини-заводы, доказала, что эти заводы способны производить плоский стальной прокат, первая стала производить карбид железа, чтобы изготовлять сталь из него, а не из металлического лома, и осуществила множество других инноваций.

• Компания упорно внедряет инновации, максимально повышая производительность труда, но это не приводит к сокращению штата.

За треть века отрасль потеряла половину рабочих мест, но в Nucor обошлось без увольнений.

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 800 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Читайте также