Как преодолеть кризис в бизнесе? Мобилизовать компанию, заставить её работать как единый механизм, прогнозировать и вовремя решать проблемы. Именно во время кризиса и выявляются настоящие лидеры.
Деление пересказа на главы — условное.
Почему организации боятся кризиса?
Они недостаточно хорошо управляют изменениями, а потому кризис для них — угроза. Организации, хорошо справляющиеся с изменениями в эпоху кризиса, получают дополнительный толчок к развитию.
Изменения были всегда. Изменился их темп. Наши деды принимали одно стратегическое решение в жизни (например, переехать в город), наши отцы — раз в 15−20 лет, мы раз в 5−10 лет, наши дети будут принимать важные решения раз в год!
Если у вас проблемы — не волнуйтесь, вы среди живых. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаёте своих проблем. Если масштаб ваших проблем растёт, значит, растёте и вы сами. Если проблемы мельчают…
Любое решение приводит к новым изменениям, которые в свою очередь порождают новые проблемы.
Если вы способны решать проблемы, они становятся возможностями. Если не решать проблему, она становится фатальной (детройтские автогиганты). Проблема, остающаяся без внимания, превращается в кризис.
Если изменений нет, торжествует посредственность!
Один из признаков сильной организации — способность быстро осуществлять преобразования в собственной компании.
Адаптироваться — приспосабливаться к тому, что уже случилось — неплохо, но… Тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившее задним числом.
Почему изменения вызывают проблемы?
Компания — система. Изменения происходят в подсистемах не синхронно. Разрыв и есть проблема. Если разрыв своевременно не ликвидировать, разразится кризис. Например, отделы маркетинга и продаж весьма гибки, они следуют за клиентом и быстро меняются; в то же время бухгалтерия находится в каменном веке, отдел персонала бездействует…
Персонал не обучен, задачи не делегируются, различные подразделения не контактируют между собой… Поскольку менеджмент интересуется исключительно рынком и игнорирует прочие подсистемы, у компании появляется масса проблем, на которые она наверняка не будет обращать внимания, пока те не перерастут в кризис… Это лишь вопрос времени.
…кризис благоприятствует непревзойдённым лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.
В конкурентной экономике недостаточно «жадных» руководителей увольняют, если те не используют любую возможность заработать деньги для своей компании.
Причина любых проблем — дезинтеграция, к которой приводят изменения. Всякий раз, когда у вас возникает проблема, что-то распадается на части.
Чем вылечить дезинтеграцию?
Интеграцией. Самый эффективный подход — заниматься ею заблаговременно, не дожидаясь кризиса. Если настал кризис, не замирайте, действуйте, стряхните оцепенение. Не принимать решение — значит, принять решение ничего не делать; не решать проблемы, вызвавшие изменения — верный путь к кризису. Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибки, а тот, кто умеет быстро их выявлять и исправлять.
Любая проблема — это урок. Вопрос в том, прошёл ли он для вас даром, или вы сумели извлечь пользу.
Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Сотрудники доверяют друг другу. Во время кризиса занимайтесь интеграцией во всех аспектах: применительно к самому себе, своей семье, своей компании, своим клиентам.
В период кризиса сместите акцент от БДР к БДДС; стройте скользящий БДДС на 13 недель вперёд; корректируйте его каждую неделю; иногда даже следует продать активы, чтобы улучшить в краткосрочной перспективе денежные потоки.
У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у недружной.
Не увольняйте сотрудников только ради того, чтобы сократить затраты. Лучше расстаньтесь со станками, чем с людьми. Если вы собираетесь стоять спина к спине и отражать нападение врагов, с кем вы будете это делать?! Сохраните корпоративную культуру и доверие.
Интегрируйте четыре подсистемы:
- Миссия, видение, цели.
- Структура ответственности.
- Структура полномочий.
- Систему подкрепления (стимулирует поведение, делая его предсказуемым).
Иногда приглашают консультанта, и просят: дайте нам стратегию, но не трогайте оргструктуру… Однако, изменения обязательно приводят к перераспределению ответственности.
Ошибка делегирования: делегируют право сказать «нет», но не делегируют право сказать «да»… Право принимать решения перемещается всё выше по иерархической лестнице, при этом появляются всё новые уровни тех, кто говорит «нет». Результат — бюрократия. Чем динамичнее меняются внешние условия, тем быстрее умирает организация.
Если компания должна изменить курс, надо изменить структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Эти структуры должны находиться в соответствии друг с другом.
Если структура никуда не годится, можно истратить миллионы на обучение людей, но от этого не будет толку. С тем же успехом можно готовить трёхногую лошадь к скачкам.
Если ударить человека по карману, он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!». К сожалению, деньги мотивируют недолго…
Внешнее подкрепление: материальное и нематериальное. Внутреннее подкрепление:
- решаемая задача;
- возможность управлять;
- ощущение причастности;
- выполнение миссии.
Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше требуется внешнего подкрепления. Дайте людям миссию, полномочия, возможность заниматься любимым делом в кругу соратников, признайте их заслуги! Можно будет сэкономить на зарплате…
Небольшая притча
Все знают, что те, кто играет в гольф, страстно любят эту игру. Как заставить такого человека возненавидеть гольф? Прежде всего, лишите его права решать, какой клуб выбрать. Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса: «Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришёл к выводу, что отныне вы должны посещать только вот этот клуб».
Далее, не давайте ему увидеть лунку. Руководитель указывает общее направление. Целясь в этом направлении, игрок бьёт по мячу, но как только мяч взлетает вверх, опускается занавес, и он понятия не имеет, что произошло с мячом дальше. Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают (нет признания заслуг). Если он упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют…
Хотелось бы вам играть в гольф в таких условиях? Вы не знаете, каковы ваши цели. Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы. При этом вы не вправе влиять на метод выполнения работы.
Но именно так мы управляем. Разве нет?
Что может пойти не так? Любая из четырёх описанных выше подсистем может меняться не синхронно (опережающими темпами). Следите за всеми подсистемами и интегрируйте их.
…наши проблемы носят всё более системный характер. А системные проблемы требуют системных решений.
Помните, что нет проблем и все довольны только на кладбище. Чем более бюрократична организация, тем больше довольных людей.
Системные проблемы требуют системных решений
Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников. Нужно работать со всеми подсистемами компании. Пришло время сменить парадигму обучения. Мы уделяем слишком много внимание отдельным специализациям. Образование носит недостаточно системный характер.
В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Надо не латать прежнюю систему, а перестроить её заново.