О том, что отличает лучших членов команды (игроков влияния) от средних работников, как их выявить и как самому стать одним из лучших.
На любом рабочем месте часто приходится наблюдать типичную картину: два человека с высоким интеллектом, одинаковым уровнем образования, оба талантливые и целеустремленные — но при этом один из них раскрывается в работе полностью, а другой топчется на месте и с трудом реализует свой потенциал. Что делает человека влиятельным, какими внутренними установками руководствуются эффективные члены команды, как они влияют на свое руководство, не имея должностных полномочий? Можно ли этому научиться? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно прежде всего понять, что помогает людям оказывать влияние, какие почти неуловимые нюансы поведения помогают им в этом преуспеть.
Отдельные члены команды знают, как повысить свою ценность и максимально использовать свои возможности. Они выполняют свою работу, даже когда она становится труднее, чем обычно, благотворно влияют на всю команду, а иногда — на всю организацию. Это те, кого автор книги, Лиз Уайзман, называет «игроками влияния». К ним обращаются в критических ситуациях, и они умеют совершить прорыв и повлиять на ситуацию, в отличие от других, которые просто делают что велят.
Постепенно такие люди приобретают репутацию игроков влияния и менеджеры начинают их ценить, а лидеры даже зависят от них и постоянно дают ответственные и сложные поручения.
Идея 1. Мышление игрока влияния опирается на пять принципов
В первую очередь, игроки влияния видят повседневные проблемы через призму возможностей, в отличие от большинства других сотрудников, воспринимающих те же проблемы как угрозу. Когда другие игроки замирают перед лицом хаоса, влиятельные игроки чувствуют себя в нем как рыба в воде.
В условиях неопределенности и трудностей они ищут и находят возможности, тогда как другие ждут исключительно неприятностей.
Вот пять принципов, которыми руководствуются игроки влияния.
Первый принцип: выполнять необходимую работу. Не порученную, а именно необходимую. Для этого игроки влияния всегда готовы выйти за рамки служебных обязанностей и порученной им работы. Они сопереживают своей команде, своим руководителям и их задачам, и стремятся быть там, где они полезнее всего. Другие просто исполняют свои обязанности, а игроки влияния делают то, что необходимо в конкретный момент, даже если это трудно и они могли бы отказаться.
Второй принцип: шаг вперед, шаг назад. Когда кто-то должен взять управление в свои руки, игроки влияния готовы это сделать. Но когда необходимость в этом проходит, они так же легко отступают назад, не стремясь воспользоваться случаем и выбиться в руководители. Отступив, они следуют за своими руководителями, как все члены команды. Они действуют по ситуации, становясь ведущими, когда надо, и легко отступая на прежние позиции. Внутри организации это создает культуру инициативности, смелости и гибкости. Когда роли не ясны, большинство других игроков ждут, когда им скажут, что делать. Не дождавшись указаний, они просто теряются. Игроки влияния действуют самостоятельно.
Третий принцип: доводить дело до конца. Игроков влияния не смущает, если работа становится трудной и на пути возникают препятствия. Они берут на себя ответственность, решают проблемы и заканчивают работу, не дожидаясь указаний сверху. При этом они могут импровизировать, искать собственные способы решения проблемы и завершения работы. Они не боятся неудач и не оставляют усилий, пока дело не будет закончено. Большинство рядовых игроков действуют с установкой на избегание лишней ответственности. Когда проблема становится слишком трудной, они адресуют ее по цепочке наверх, руководству, и ждут распоряжений. Иногда они просто разочаровываются, теряются и плохо представляют себе, что им делать, тем самым усугубляя проблему. Игроки влияния становятся сильнее, борясь с препятствиями.
Принцип четвертый: рассмотреть проблему со всех сторон, прежде чем принять решение. Игроки влияния могут легче приспособиться к изменениям, с удовольствием следуют новым правилам и новым целям. Для них это возможности роста. Они не страдают самоуспокоенностью и не падки на лесть: даже когда их хвалят, они способны критически оценить свои усилия. Совершенствуя себя, они высоко поднимают планку для всей команды, поощряя ее работать с полной самоотдачей.
Большинство рядовых сотрудников, даже высокопрофессиональных, придерживаются того, что лучше всего получается и что они хорошо знают. Они предпочитают играть по правилам, подтверждающим их текущий опыт, изменения им не нужны. Игрокам влияния изменения помогают расти.
Пятый принцип: привносить в работу легкость. И игроки влияния умеют привнести эту легкость даже в стрессовые условия, когда на команду давят непомерные требования. Другими словами, в любых условиях с ними работается легко. Когда нагрузка увеличивается, а давление усиливается, обычные члены команды чаще всего обращаются за помощью, а не предлагают ее. Тем самым они увеличивают нагрузку на своих и без того перегруженных коллег и руководителей. Игроки влияния всегда готовы помочь другим.
Идея 2. Мы усиливаем наше влияние, когда находим проблемы и решаем их, даже если это не входит в наши прямые обязанности
Рядовые сотрудники все время помнят о своей должности и не выходят за ее пределы, выполняя порученную им работу. Они честно работают, но исключительно в рамках своей роли. С таким подходом они могут упустить из виду общую стратегию и актуальность.
Игроки влияния хотят решать проблемы, неважно какие. Они не ограничены своими должностями и служебными инструкциями, а стремятся сделать то, что в данный момент наиболее важно.
Если раньше руководство ценило исполнительных и послушных сотрудников, которые делали только то, что им говорят вышестоящие, то сегодня ситуация меняется. Нынешним руководителям нужны не иждивенцы, а продолжение их самих: те, кто будет подмечать и использовать возможности, прислушиваться к неудовлетворенным потребностям, решать проблемы.
Когда Уайзман и ее коллеги попросили менеджеров назвать качества сотрудников, которые их раздражают, опрошенные, помимо прочего, сказали, что их раздражают сотрудники, просто выполняющие свою работу, которые не видят картину в целом. Другой разочаровывающий момент — когда люди просто ждут распоряжений босса.
