О том, почему многие руководители полагаются на устаревшие модели и автоматически применяют их в неподходящих ситуациях и какие существуют альтернативы.
В своей книге Роджер Мартин раскрывает ключевую проблему управления: руководители «цепляются» за устоявшиеся, но неэффективные модели и практики, полагая, что недостаточный успех объясняется слабым исполнением, а не самим подходом. Менеджеры автоматически используют знакомые модели, избегая их переосмысления, ведь создание новых моделей требует времени, усилий и сопряжено с рисками.
В книге Мартин предлагает альтернативные способы мышления, которые могут дать более значимые результаты. Он приводит пример компании, которая стремилась улучшить эффективность НИОКР за счёт строгих отборочных процедур, но тем самым исключала действительно инновационные проекты, так как по ним не было надёжных рыночных данных. Используемая модель базировалась на анализе текущих данных, что не подходило для разработки прорывных инноваций. Альтернативный подход — оценка логики самой идеи, а не поиск данных, которых не может быть.
Автор подчёркивает, что не существует абсолютно правильных или неправильных моделей, есть только более или менее подходящие для конкретной ситуации. Его задача — помочь компаниям найти более эффективные модели для решения их проблем.
Идея № 1. Конкурентная борьба происходит не в головных офисах, а на передовой
В массовом сознании сложился образ бизнес-соперников как государств, ведущих мировую войну за территории и позиции: Boeing против Airbus или Coca-Cola против Pepsi. По мнению автора, это ошибочное восприятие. В действительности конкуренция происходит не на уровне штаб-квартир и стратегических директив, а там, где клиенты принимают решения о покупке. Именно продукты и услуги, предлагаемые компаниями, ведут между собой борьбу за внимание потребителя, а не корпорации сами по себе.
Этот сдвиг в понимании коренным образом меняет представление о том, как следует управлять организацией. В традиционной иерархической модели стратегические решения должны приниматься на вершине пирамиды — в головном офисе, а затем передаваться вниз, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Однако реальность гораздо сложнее: чем дальше руководитель от реального взаимодействия с клиентом, тем меньше у него информации о том, что действительно важно. Вместо того чтобы контролировать подразделения сверху, задача корпоративных структур должна заключаться в том, чтобы поддерживать и усиливать ценность там, где продукт встречается с потребителем. Это требует подхода, ориентированного на уважение к тем, кто работает с клиентами.
Каждое дополнительное управленческое звено создаёт барьеры: решения требуют согласования, процессы замедляются, а бюрократия поглощает ресурсы. Более того, сотрудники верхних уровней теряют связь с реальностью. Альтернатива — это организация, в которой высшие уровни действуют как сервисные центры для подразделений, работающих на передовой. Они должны существовать не для контроля, а для обеспечения тех, кто работает непосредственно с клиентами, всем необходимым: ресурсами, стратегическим видением, поддержкой инноваций. Руководители не диктуют решения, а предоставляют инструменты для их принятия тем, кто находится ближе всего к клиенту.
Этот подход требует не просто изменения организационной структуры, а радикального пересмотра модели мышления.
Если подразделение не добавляет ценности больше, чем оно забирает в виде затрат и бюрократических барьеров, его следует либо устранить, либо преобразовать. Компаниям стоит регулярно пересматривать свой портфель бизнес-единиц, отказываясь от тех, что не добавляют ценности.
Конкуренция — это не стратегические шахматные партии, разыгрываемые в кабинетах топ-менеджеров. Это тысячи и миллионы индивидуальных решений, которые принимают потребители, выбирая тот или иной продукт. Задача корпорации — не управлять конкуренцией сверху, а научиться работать снизу вверх, создавая условия, при которых подразделения на передовой могут максимально эффективно удовлетворять потребности клиентов.
На каждом уровне организации необходимо добавлять ценность, иначе структура становится избыточной. Уровни выше должны предоставлять значимую ценность, чтобы оправдать свои затраты, такие как координация и управление. Это может быть использование масштаба в производстве, распределении или брендировании.
Идея № 2. Компании должны ставить целью не максимизацию прибыли для акционеров, а заботу о клиенте
На протяжении десятилетий бизнес-школы, экономисты и корпоративные лидеры повторяли мантру о том, что главная задача компании — создавать ценность для своих акционеров. Но автор ставит под сомнение эту идею, утверждая, что в действительности она не только не работает, но и ведёт к противоположным результатам.
Истоки этой концепции он находит в знаменитой статье Майкла Дженсена и Уильяма Меклинга 1976 года, в которой утверждалось, что корпоративные менеджеры слишком часто действуют в собственных интересах, а не в интересах акционеров компании. Чтобы исправить эту ситуацию, было предложено привязать вознаграждение руководителей к стоимости акций, тем самым обеспечивая их мотивацию на рост компании. На первый взгляд идея выглядела блестящей, но в реальности она привела к тому, что краткосрочные финансовые показатели стали диктовать стратегии компаний, вытесняя долгосрочное планирование, инвестиции в развитие и заботу о клиентах.
Акционерная стоимость по своей природе — величина производная, зависящая от множества факторов. Цена акций компании отражает не столько её реальное положение, сколько веру инвесторов в будущее. Руководители, стремясь угодить акционерам, начинают ориентироваться на краткосрочные цели, искусственно раздувая показатели, урезая инвестиции в инновации и сотрудников. В долгосрочной перспективе такая политика оказывается деструктивной: компании теряют свою конкурентоспособность, а их стоимость падает.