Управление современным банком
Политика стран в сфере финансовых услуг изменила национальные банковские системы. Представители банковской отрасли едины в том, что конкурировать на финансовом рынке можно, лишь создав в своем банке современную систему контроллинга.
С материальной точки зрения банковский контроллинг представляет собой интегрированную концепцию менеджмента, в основе которой лежит стремление к доходу. Вот три приоритета управления, ориентированного на доход:
• Рентабельность. Рентабельность — ключевой компонент банковского контроллинга. Все решения принимаются с учетом того, насколько они способствуют достижению установленной минимальной рентабельности.
• Политика роста. Рост бизнеса — не самоцель, а средство обеспечения и увеличения рентабельности.
• Политика управления рисками, ориентированная на доходность. Управляя рисками, банк должен, с одной стороны, стремиться получить доход, а с другой — оценивать свою устойчивость к рискам.
Концепция банковского менеджмента, ориентированного на доход, ставит рентабельность на вершину иерархии результатов деятельности банка, в отличие от традиционной концепции ценности для акционеров (англ. shareholder value), когда принятие решений определяется долгосрочным, постоянным увеличением стоимости компании (value) для акционеров (shareholder).
С формальной точки зрения банковский контроллинг — сложный технологический процесс повторяющихся действий по планированию и контролю, который поддерживается систематическим информационным менеджментом.
Система контроллинга обеспечивает выполнение следующих задач:
• регулярный сбор важных для компании данных;
• интерпретация данных;
• подготовка и презентация руководству анализа, ориентированного на принятие решений;
• плановая организация деятельности компании;
• постоянный стандартизированный анализ ситуации и отклонений;
• автоматический учет результатов анализа в изменении стратегии банка.
Инфраструктура для банковского контроллинга
Контроллинг — не ноу-хау, которое гарантирует успех предприятия и освобождает руководителей от необходимости принимать решения. Он помогает руководителям обеспечить целенаправленный систематический поиск решений на всех уровнях.
Основная задача банковского контроллинга — развитие и обеспечение функционирования соответствующей инфраструктуры, которая способствует формированию системы управления, ориентированной на доход.
Инфраструктура, соответствующая требованиям контроллинга, базируется на четырех основных блоках.
Блок 1. Ориентация бизнеса на доходность.
Блок 2. Дуальная структура организации, ориентированная на рынок.
Блок 3. Институализированный цикл контроллинга.
Блок 4. Информационная структура менеджмента.
Бизнес-философия, направленная на получение дохода
Эта философия выражается в особом мышлении и действиях, ориентированных на получение дохода, на всех уровнях управления банком. Вот основные признаки такой философии:
• последовательная ориентация процесса принятия решений на показатели доходности;
• восприятие роста не как самоцели, а как средства обеспечения и увеличения рентабельности;
• последовательная политика управления рисками, ориентированная на доход и критерии допустимого уровня риска;
• обеспечение контроля над затратами и их оптимизацией как непрерывного процесса усовершенствования;
• систематическое развитие конкурентных преимуществ;
• интеграция ориентации на клиентов и на доход в единую гармоничную концепцию;
• формирование системы мотивации, ориентированной на конечный результат;
• синхронизация целей организации по повышению рентабельности и личных целей сотрудников, связанных с финансами и карьерой;
• последовательная оценка взаимодействия с клиентами с точки зрения доходности.
Некоторые из перечисленных признаков видны невооруженным глазом. Другие сложно оценить объективно, поэтому нередко ориентация на доходность оказывается формальной, а в реальности банковская деятельность основывается на традиционных схемах мышления.
Дуальная организационная структура, ориентированная на рынок
Традиционная структура финансовых организаций представляет собой линейно-штабную систему, службы которой различаются как по функциональным критериям, так и по характеристикам продуктов. Эта структура считается несовременной, негибкой и однобокой, и с конца 1960-х годов стали развиваться новые организационные формы с ориентацией на рынок, которые провозгласили клиентов главным показателем организационного разделения департаментов.
Затем возникли новые матричные организации, которые объединили преимущества функциональной (организация по принципу исполнения) и дивизиональной (организация по принципу объекта) структур. Принцип матрицы заключается в создании двумерной структуры (вертикальные оси функций, на которые накладывается горизонтальная структура, ориентированная на объект).
В матричной организации есть четкое разграничение на децентрализованные клиентоориентированные рыночные подразделения и ориентированные на продукт и функциональность центральные подразделения.
Децентрализованные рыночные подразделения. Рыночные подразделения разделяются по клиентским признакам (а не по продуктам). Каждую группу клиентов обслуживает соответствующее подразделение.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.