Перезагрузка

Почему одни команды, организации и даже целые системы способны быстро преодолевать препятствия и адаптироваться к изменениям, а другие застревают в неэффективных процессах и бесконечном цикле проблем? В своей книге Дэн Хиз рассказывает, как можно перезапустить работу, выявляя ключевые точки воздействия и направляя ресурсы туда, где они дадут максимальный эффект.

Системные изменения начинаются с правильного вопроса: «Что конкретно мешает нам двигаться вперёд?». Вместо того чтобы пытаться исправить всё сразу, нужно сфокусироваться на самом узком месте системы.

Иллюстрацией этого подхода служит изменение системы доставки в больнице Northwestern Memorial. Организация сталкивалась с абсурдными задержками в доставке, из-за которых медикаменты, перевозимые через всю страну за день, могли ещё несколько дней пролежать на складе больницы. Эта проблема, принятая сотрудниками как нечто неизбежное, становилась причиной потерь, дублирующих заказов и недовольства, пока новый менеджер по поставкам Пол Суэтт не предпринял решительных действий. Он начал с решения простых проблем, в том числе с замены неисправных тележек, и поставил новую цель: доставлять посылки в течение одного дня. Суэтт помог команде проанализировать процессы, выявить потери и внедрить улучшения. Он избавился от неэффективных практик, таких как обработка посылок партиями, и оптимизировал рабочие процессы. Внимательное наблюдение за работой команды выявило неэффективности, а целенаправленные изменения позволили достичь выдающихся результатов. Спустя шесть недель хаос на складе сменился эффективной системой.

Этот пример служит иллюстрацией одной из центральных идей книги: каждая система спроектирована для достижения текущих (пусть даже плохих) результатов, и лишь изменение структуры может изменить результаты. Проблема застоя заключается не в нехватке усилий, а в неправильном фокусе работы. Мы тратим много энергии на поддержание неэффективных процессов, вместо того чтобы найти ключевые точки воздействия.

Идея № 1. Чтобы найти точки воздействия, сначала внимательно понаблюдайте за работой

Чтобы понять, что происходит в системе, необходимо увидеть её изнутри, а не полагаться на догадки, отчёты или усреднённые данные.

Автор приводит в пример Карен Риттер, заместителя директора школы East Leyden в пригороде Чикаго, которая в 2016 году решила «последовать за учеником» в рамках инициативы Shadow a Student Challenge. Эта программа предполагала, что администраторы проводят день в роли ученика, чтобы глубже понять их опыт. Карен сопровождала девятиклассника Алана, проходила с ним все занятия, включая физкультуру и математику, ела школьный обед и выполняла задания. Этот день открыл ей глаза на то, как определённые школьные практики, которые изначально казались логичными, на самом деле ограничивают развитие учащихся. Карен обнаружила, что удлинённые занятия по математике, предназначенные для улучшения знаний учеников с низкими результатами, вместо пользы создают дополнительный стресс и исключают возможность выбора интересных для ученика предметов. Итогом наблюдений стали изменения: школа отказалась от принудительного удлинения уроков и внедрила профессиональное развитие для учителей. 

Другой пример — Майк Моралес, руководитель бумажной фабрики в Панаме, который наблюдал за процессом производства и заметил, что оборудование каждый день отключалось на обед — привычка, возникшая много лет назад из-за проблем с электричеством, которые уже давно были устранены. Это устаревшее решение, как и многие другие, стало нормой. Исправив их, компания смогла сэкономить десятки тысяч долларов за несколько месяцев. Подобные дисфункции становятся невидимыми, потому что люди привыкают к ним, воспринимают их как естественный порядок вещей. Непосредственное наблюдение за работой помогает выявить скрытые возможности для улучшения.

Метод «увидеть работу своими глазами» базируется на подходе «идти к гембе» (gemba) из производственной системы Toyota. Это означает погружение в реальный процесс работы, наблюдение за тем, как выполняются задачи, и выявление тех областей, в которых существуют проблемы или скрытые ресурсы.

Догадки и предположения часто не соответствуют реальности.

Важно ориентироваться на факты, которые можно наблюдать и анализировать. Например, когда специалисты по реструктуризации компаний хотят понять, почему бизнес терпит неудачу, они идут к работникам на передовой линии, задают открытые вопросы и слушают их ответы.

Метод «посмотреть, как работает процесс» особенно важен, когда что-то перестаёт работать. Например, если возникают проблемы в отношениях, продажи падают или учителя уходят из школы, это указывает на то, что мы не понимаем системы так хорошо, как думали.

Идея № 2. Важно не только ставить цели, но и понимать цель самой цели

Если мы ошибаемся в определении истинного намерения своих действий, наши усилия оказываются напрасными или контрпродуктивными. Организации часто зацикливаются на показателях (рейтингах или метриках), забывая задать себе простой вопрос: чего мы действительно хотим достичь? Автор приводит в пример разочарованного клиента автодилера, который получил множество сообщений от сотрудников салона с просьбой оставить высокую оценку их работы. Они не прекращали напоминать ему о необходимости выставить максимальные баллы, даже после того, как он заполнил анкету. Вся цепочка взаимодействий была ориентирована на достижение цели — высоких оценок удовлетворенности. Однако результатом этой политики стало раздражение клиента и утрата доверия. Первоначальная цель — создать положительный клиентский опыт — была искажена промежуточной задачей: повысить оценки удовлетворённости. Простое наблюдение за работой или посещение салона под видом клиента сразу выявило бы абсурдность практики.