Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства

Краткое содержание книги
Читается за 15 минут
Иллюстрация с сайта emyth.com

Предпри­ни­ма­тельский миф

Каждый год в Америке открывается миллион малых предприятий, но 40% из них становятся банкротами в первый год, а 80% - в первые пять лет. Большинство из этих 800 000 компаний — жертвы «Предпри­ни­ма­тельского мифа».

П-миф — фундамен­тальное заблуждение американского бизнеса в том, что смелость, знание технологии и хорошая идея достаточны для успеха.

Люди часто открывают бизнес только потому, что преуспевают в определённой области. Однажды у них случается «предпри­ни­ма­тельский приступ»: они понимают, что больше не хотят работать «на дядю».

Пример. Бариста научилась обжаривать зёрна, варить кофе и латте-арт, у неё родилось множество идей об управлении кафе. И она решает открыть свою кофейню.

Открывать компанию, обладая лишь техническими знаниями и идеями, — ошибка. Не стоит думать, что умея выполнять какую-либо работу, вы знаете, как управлять бизнесом. Это совершенно разные вещи.

Пример. Бариста открыла собственное кафе и вскоре поняла, что ей не хватает навыков: нужно знать, как нанимать на работу сотрудников, система­ти­зировать задачи и развивать бизнес.

Молодой бизнес не выживает в пубертатный период

Развитие бизнеса подобно развитию личности: компании переживают младенчество, юность и зрелость. Большинство предприятий становятся банкротами уже в подростковом возрасте.

В младенчестве владелец и его бизнес — это одно целое. Владелец бизнеса может делать всю работу сам.

Пример. Бариста теперь обжаривает и варит собственный кофе — это ведь так здорово.

Но успех на этом этапе означает привлечение большего числа клиентов и продажу больших объёмов продукции. С работой становится трудно справиться одному.

Пример. Клиенты начинают замечать беспорядок и грязь, потому что владелец не успевает убираться. Бариста окружена горами скопившихся задач. Когда она нанимает сотрудников, бизнес вступает в подростковый период.

Подростковый период начинается хорошо: владельцу больше не приходится делать всё самому. Но большинство злоупотребляют такой свободой, перекладывая свои обязанности на других. Они передают свои задачи сотрудникам и считают это достаточным. Но необходим контроль, чтобы всё было сделано правильно.

Пример. В кафе клиенты начинают жаловаться на плохой латте новых барист.

На подростковой стадии владелец должен выходить из зоны комфорта, в которой он контролировал всё сам. Бизнес обанкротится, если не сможет развиваться.

Пример. Как поступить бывшей баристе, а ныне — владельцу бизнеса? Можно уволить сотрудников, вернуться в зону комфорта и навалить на себя горы работы. Можно позволить бизнесу расти, пока он не выйдет из-под контроля, потом нанять помощников и смириться со снижением качества кофе. Ну, а можно планировать рост бизнеса с первого дня открытия.

С самого начала планируйте развитие бизнеса

Планировать развитие компании нужно задолго до её открытия. Предприятия, переходящие к зрелости, основываются на более широком подходе и имеют спланированную структуру.

Успешные предпри­ниматели думают наперёд, стремясь создать компанию, функцио­нирующую независимо от их присутствия. То есть когда закончится стадия юности, бизнес сможет самосто­ятельно развиваться.

Чтобы открыть бизнес, способный достичь зрелости, необходимо предпри­ни­ма­тельское видение. С самого начала планируйте, каким будет ваш бизнес в будущем и как будут достигнуты поставленные цели.

Пример. Бариста знает технику приготовления кофе: она обжаривает гватемальские зёрна и подаёт латте. Но как выделить кофейню на фоне конкурентов? Как привлечь клиентов? На какую аудиторию рассчитан её бизнес? Для ответа на эти вопросы, необходимо предпри­ни­ма­тельское видение.

Чтобы воплотить предпри­ни­ма­тельское видение в жизнь, нужна предпри­ни­ма­тельская модель. Она описывает способ, которым вы будете отвечать потребностям клиентов. Предпри­ни­ма­тельская модель должна включать рыночные возможности бизнеса, чёткое представление об идеальном клиенте и о том, как представить свой продукт.

Пример. Чтобы спасти бизнес, баристе придётся закрыть кафе на несколько дней и поразмыслить над своим предпри­ни­ма­тельским видением и моделью. Возможно, её целевой аудиторией станут экологически грамотные студенты, и ей необходимо стать первым кафе, где используют молоко только с местных ферм, и организовать комнатки для чтения.

Внутри каждого из нас скрыто множество ипостасей

Мы состоим из ряда противо­речивых личностей. Каждый из нас немного и предпри­ниматель, и менеджер, и технический специалист.

Предпри­ниматель — это новатор, который видит вокруг целый мир возможностей, мечтатель с невероятным количеством энергии. Он использует все возможности и неотрывно смотрит в будущее. Иногда эта энергия и погоня за возможностями создают панику и хаос. Предпри­ниматель тянет за собой людей и разочаро­вывается, когда прогресс замедляется. Без предпри­нимателя инновации невозможны.

Менеджер прагматичен и жаждет порядка. Он видит проблемы, которые можно исправить. Если предпри­ниматель создаёт инновации, то менеджер всё организует и расставляет по полочкам. Без менеджера бизнес не может функцио­нировать.

Техник — это деятель и умелец. Техник любит контролировать ход работы и хорошо делать своё дело. Его раздражает ненадёжность предпри­нимателя и постоянная смена идей, утомляет вмешательство менеджера в ход работы. Но он счастлив, когда предпри­ниматель и менеджер создают для него много задач. Без техника в бизнесе ничего бы не работало.

Хотя три личности внутри нас противоречат друг другу, научитесь использовать сильные стороны каждой из них. Владелец малого бизнеса должен быть на 10% предпри­ни­мателем, на 20% - менеджером и на 70% - техником.

Революция малого бизнеса

Мы находимся в середине процесса, который изменит бизнес навсегда. Он называется революцией «под ключ». Многие предприятия создаются так, чтобы владелец мог отдать «ключ» к бизнесу любому человеку, который сможет успешно управлять им. При этом создаётся модель, которая отлично работает, стабильно предоставляет продукцию без присутствия владельца. Другими словами, это франшиза.

Чтобы создать бизнес «под ключ», сформируйте деловой франчайзинг — модель, которую вы продаёте франчайзи — человеку, управляющему вашей франшизой. Она содержит бизнес-процессы, организации и системы.

Коэффициент успешности франшиз удивительно высок: 80% малых предприятий становятся банкротами в первые пять лет, но 75% франшиз процветают.

Революция «под ключ» успешна, поскольку нацелена на построение бизнеса, который захотят купить.

Пример. Тот, кто решил приобрести ваш бизнес, сперва поинтересуется, работает ли он. Если бизнес-системы построены на наиболее простом и эффективном способе, любой желающий сможет управлять компанией. Так она становится очень привлека­тельной для покупки.

В революции «под ключ» вы не просто продаёте продукцию. Вы работаете, чтобы продать франчайзи свой бизнес.

Рэй Крок начал революцию «под ключ» в 1952 году, когда решил создать ларёк с одинаковыми гамбургерами для каждого клиента. Крок определил процессы, которым мог бы следовать любой, потому что видел в потенциальном франчайзи реального покупателя. Крок продал системы бизнеса McDonald’s в качестве франшизы более тысячи раз.

Национальная сеть начинается с первого магазина

Как создать франшизу? Сперва постройте прототип франчайзинга, то есть оригинальную модель вашего бизнеса, которая будет впоследствии воспроизведена. Прототип франчайзинга должен представлять ценность и быть настолько простым, что им сможет управлять любой человек.

Ценностью прототипа могут быть: низкие цены, исключи­тельное обслуживание клиентов, подарок, отправляемый по почте вашим клиентам, и так далее.

Пример. Ценность кофейни — в безупречном латте, которое подаётся с бесплатным печеньем.

Ценность должна зависеть от системы, а не от специалиста. Сделайте систему настолько простой и эффективной, чтобы бизнес не зависел от вас или специалистов.

Пример. Если бариста сформирует программу обучения, гарантирующую, что каждый новичок в кафе будет делать идеальный латте, ей больше не придётся заниматься этим самой.

Прототип франчайзинга должен иметь руководство по управлению, где прописан каждый процесс управления вашей компанией.

Пример. Бариста должна составить руководство как по приготовлению латте, так и по обучению новых сотрудников.

Прототип франчайзинга должен непрерывно предоставлять одинаковый продукт. Если люди не знают, какой продукт или услугу получат, то вряд ли станут постоянными клиентами.

Пример. Если клиенту кофейни однажды подадут невкусный латте, а на другой день — прогорклый, он никогда больше не вернётся. А франчайзи не захочет управлять бизнесом с непредска­зуемыми результатами.

Откройте бизнес, чтобы достичь собственной цели в жизни

Как только создан прототип франчайзинга, приоритетом становится исполнение вашего желания. Важнейший шаг в построении бизнеса — определить свою главную цель или понять, чего вы хотите достичь в жизни.

Чтобы узнать главную цель, ответьте на вопросы:

  • Что меня волнует больше всего?
  • Как я хочу жить?
  • Сколько денег мне нужно?
  • Сколько я хочу путешествовать?

Затем определите стратегическую цель — список задач, которые должен выполнить бизнес.

Стратегическая цель — инструмент для оценки прогресса, реализации планов и франчайзинга бизнеса. Это перечень норм, которые может понять любой. Она также содержит финансовые прогнозы, планируемый валовый доход и прибыль.

Стратегическая цель определяет, почему ваш бизнес имеет рыночные перспективы для достижения финансовых целей и удовлетворения главной цели. Также она определяет, каким бизнесом вы занимаетесь, и описывает вашего идеального клиента.

Пример. Главная цель баристы — получать 500 000 $ в год и ежегодно проводить один месяц в путешествии. Стратегическая цель должна объяснять, как три её кафе будут приносить по 167 000 $ в год каждое, и содержать план того, как можно сворачивать деятельность кафе на целый месяц ежегодно.

Организа­ционные структуры имеют решающее значение для развития бизнеса

Большинство людей ненавидят составлять организа­ционные структуры. Но бизнес не станет успешным, если сотрудники не будут знать своих обязанностей.

Выработайте организа­ционную стратегию, распределяя ответственность среди персонала. Даже если фирма слишком мала, нужно спланировать организа­ционную стратегию, чтобы знать перспективы развития бизнеса.

Сперва определите, сколько сотрудников нужно и какую работу каждый будет выполнять. Затем для каждой должности составьте регламент работы, описывающий, перед кем отчитывается сотрудник, и как будет оцениваться его труд.

Пример. Бариста знает, что каждому её кафе понадобится три баристы, пекарь, менеджер зала, менеджер по маркетингу, бухгалтер и директор. Сначала бариста самосто­ятельно выполняет все обязанности: делает кофе, печёт печенье, занимается рекламой и ведёт учёт. Но бизнес растёт, и нужно точно знать, сколько человек нанять и на какую должность. Имея опыт работы в каждой должности, бариста знает их «изнутри» и может оформить специальные руководства, которые будут передаваться будущим сотрудникам.

Другое преимущество чёткой организации — система индивидуальной ответственности. Каждый сотрудник несёт ответственность за работу по должности, что должно чётко излагаться в каждом руководстве и регламенте.

Каждый сотрудник должен подписать регламент, тем самым соглашаясь на ответственность за выполнение порученных ему задач.

С полным набором сотрудников ваш бизнес сможет достичь стратегической и главной цели.

При управлении персоналом полагайтесь не на людей, а на систему

Секрет успешной стратегии управления не в талантливых руководителях, а в системе менеджмента.

Система менеджмента — это средство маркетинга, отражающее то, как вы относитесь к сотрудникам и мотивируете их. Она оказывает наибольшее влияние на результат, который видит клиент.

Пример. Бариста может сказать пекарю, что он должен находиться на кухне и печь определённое количество печенья каждый день. Или можно сделать кухню доступной для глаз посетителей и даже позволить пекарю самому выбирать ингредиенты. Тогда пекарь будет больше увлечён работой, а клиенты получат более вкусное печенье.

Важнейшая часть системы менеджмента — кадровая стратегия. Благодаря ей персонал поймёт идею, лежащую в основе работы, и поможет бизнесу достичь целей. Также важно регулярно тестировать сотрудников на соответствие стандартам должности.

Пример. Бариста ставит творчество сотрудников в приоритет. Нанимая пекаря, она сообщает ему, что он должен проявить креативность и еженедельно составлять новое меню пирожных. Итог: пекарь развивает свой творческий потенциал, а посетители кафе получают разнообразный выбор пирожных.

Думайте только о клиенте

Ориенти­руйтесь на клиента и думайте только о его потребностях. Изучите демогра­фические и психогра­фические данные клиентов.

Пример. У баристы не хватает денег на масштабное исследование, и она просит клиентов заполнить небольшую анкету с вопросами демогра­фи­ческого (возраст и адрес) и психогра­фи­ческого характера (досуг). С такой информацией продукция баристы будет соответ­ствовать характе­ристикам посетителей, склоняя их к покупке.

Узнав клиентов как можно лучше, сделайте маркетинг максимально привлека­тельным для них.

Пример. Исследование IBM выявило, что определённый оттенок синего воспринимается как показатель надёжности компании. Поэтому IBM создали свой фирменный цвет, известный как «IBM Blue».

Чтобы потенциальные франчайзи по достоинству оценили ваш прототип франчайзинга, последо­вательно продвигайте продукт клиентам, используя в маркетинге собранные данные и результаты тестирований.

Пример. Если ваше исследование обнаружило тенденцию привлечения более молодых клиентов, измените маркетинговую стратегию и вложитесь в интернет-рекламу для воздействия на молодую аудиторию.

Ваш бизнес будет состоять из полнофункцио­нальных систем

После формирования прототипа франчайзинга, ваш бизнес станет сложным, но лёгким в управлении комплектом систем и процессов. У вас будет системная стратегия, в которой всё взаимодействует друг с другом, благодаря чему бизнес будет развиваться и меняться.

Системная стратегия делится на материальную систему (компьютеры и цвета), нематериальную систему (идеи и всё живое в вашем бизнесе) и информа­ционную систему (содержит все данные о бизнесе).

Пример. В кафе баристы материальная система включает кофе-машину, нематериальная система — отношение персонала, а информа­ционная система — данные о том, что именно покупают клиенты.

Все эти системы должны работать сообща.

Пример. Бариста хочет купить новую кофе-машину, то есть изменить материальную систему. Чтобы принять это решение, нужно учесть влияние на другие системы.

Нематериальная система может пострадать, если сотрудники обожают старую машину и не хотят переучиваться. Информа­ционной системе придётся тщательно отслеживать поведение клиентов, чтобы убедиться, что новая машина делает латте на должном уровне и не наносит ущерб продажам.

Если системы не смогут работать слаженно, у бизнеса нет ни единого шанса.

Процесс планирования и реализации непрерывен

Постоянно работайте над прототипом, вносите изменения в системы и убеждайтесь, что всё работает на пределе возможностей. Эта непрерывная доработка и тестирование — процесс развития бизнеса.

Первый шаг в этом процессе — инновации. Инновации — нечто новое. Секрет успешных бизнес-инноваций — их умеренность. Надо изобретать не новый продукт, а новый способ производства и продажи.

Второй шаг — количественная оценка всего в вашем бизнесе.

Пример. Как баристе узнать, что стимули­рование творчества пекаря работает, если она не отслеживает количество проданных пирожных?

Заключи­тельный шаг — реализация.

Реализация — это внедрение инноваций, претворение вашей идеи в жизнь. Это непрерывный процесс, основанный на ваших усилиях в инновационной деятельности и количественной оценке.

Проще говоря, если синий костюм увеличивает продажи, продолжайте носить синий костюм. Но если количественная оценка определит, что при отсутствии пиджака показатели повышаются, немедленно снимите его.

Инновации, количественная оценка и реализация не идут в хроноло­гическом порядке, а происходят одновременно.

Процесс развития никогда не заканчивается, потому что ваш бизнес будет постоянно создавать инновации, реализовывать их и оценивать результаты.

Самое главное

Большинство малых предприятий становятся банкротами. Но если с первого дня вы начнёте создавать бизнес как систему франчайзинга, чтобы любой человек смог управлять им в будущем, ваши шансы на успех резко возрастают. Секрет в том, чтобы работать на свой бизнес, а не в нём.

Определите свою главную цель. Прежде чем открыть бизнес решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ориенти­руйтесь на клиента. Соберите демогра­фические и психогра­фические данные, на основе которых сделайте маркетинг максимально привлека­тельным для клиентов.

Тщательно продумывайте организа­ционную структуру. Даже если фирма слишком мала, спланируйте организа­ционную стратегию на будущее.

Пересказала Марина Кочетова. Источник: Библиотека «Самое главное».
Оцените пересказ
Ваши оценки помогают выделять лучшие пересказы и переписывать худшие. Спасибо.

Вопросы и комментарии

Что-то было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Что добавить?

Не нашли пересказа нужной книги? Отправьте заявку на её пересказ. В первую очередь мы пересказываем те книги, которые просят наши читатели.

Перескажите свою любимую книгу

В «Народном Брифли» мы вместе пересказываем книги. Каждый может внести свой вклад. Цель — все произведения мира в кратком изложении.