О том, как действуют лучшие руководители.
Как утверждает автор книги «Супербоссы. Как выдающиеся лидеры ставят таланты на поток» Сидни Финкельштейн, большинство работников независимо от сферы, в которой они заняты, не задействованы полностью и чувствуют себя несчастными. Изменить это обстоятельство могут сильные, целеустремленные лидеры, выявляющие и раскрывающие таланты своих подчиненных. Они способны создавать настоящих профессионалов из самых рядовых подчиненных. Скучные и бесперспективные рабочие места при умелом руководстве становятся флагманами инноваций.
Книга рассказывает о том, как настоящие руководители мотивируют, вдохновляют и дают возможность подчиненным полностью раскрыть потенциал. Она учит профессионалов, как стать супербоссами, генерирующими таланты.
Руководящая должность еще не делает человека супербоссом. Супербоссы работают интенсивно и страстно и вдохновляют других личным примером. Они ищут таланты в необычных местах и проводят собеседования с кандидатами совсем не так, как другие. Они создают невероятно высокие стандарты качества, которые заставляют протеже выйти за пределы возможностей. Они — наставники и тренеры, и подопечные учатся у них каждый день, даже не замечая этого. Они не боятся брать на работу неопытных новичков, а воспитав звезд, не боятся отпускать их.
Идея 1. Определите стиль супербоссов, наиболее близкий вам.
По мнению Финкельштейна, супербоссов можно классифицировать по стилю руководства. Всего стилей три: иконоборцы, славные ублюдки и воспитатели. Каждый супербосс может быть чистым представителем одного стиля, или сочетать несколько с преобладанием одного.
Иконоборцы, как правило, — новаторы, художники, творческие гении. Работа — это естественное продолжение их страсти, которой они служат. В пример автор приводит продюсера и режиссера «Звездных войн» Джорджа Лукаса, модельера Ральфа Лорена, ресторатора Элис Уотерс и других, открывших собственный путь. Молодые коллеги стремятся к ним, чтобы стать художниками, и иконоборцы приветствуют их присутствие, чтобы сохранить свое искусство и обновлять его новыми талантами.
Для славного ублюдка важна только победа. Он ставит цель и добивается её. Славные ублюдки не очень любезны и чутки, работают до седьмого пота и заставляют работать других. Но в них есть то, что, по мнению Финкельштейна, делает их славными. Они понимают, что для того, чтобы выиграть, им нужны лучшие люди и лучшие команды. Они могут быть эгоистами, жаждать славы для себя, но успехи окружающих воспринимают тоже как ступеньки к славе. В результате они учат людей побеждать, увлекают их личным примером и подталкивают к более высоким показателям работы. Как работник, вы можете не любить славного ублюдка, но всегда будете уважать его. Славные ублюдки делают стремительную карьеру, и подчиненные еще будут благодарны судьбе за шанс работать на них.
Третий тип супербоссов — воспитатели. Они гордятся своей способностью развивать других. Им не жаль времени на то, чтобы научить как можно больше подчиненных всему, что умеют они сами. Это не обычные корпоративные бизнес-наставники, а настоящие учителя. Большинство бизнес-наставников поверхностны: они могут иногда дать несколько полезных советов или поделиться полезными контактами, но не более того. Супербосс-воспитатель — это совсем другое. Они сознательно и целенаправленно учат своих протеже, помогая им достичь больших высот. Они всегда на связи, всегда готовы прокомментировать нюансы работы, это настоящие мастера обучения, заинтересованные в подмастерьях.
Найдите свой стиль, советует Финкельштейн, если из обычного руководителя собираетесь стать супербоссом. А если вы подчиненный, радуйтесь, если ваш руководитель супербосс, и учитесь у него всему, чему только можно научиться.
Идея 2. Ищите перспективных сотрудников, обращая внимание на интеллект, талант и гибкость
У супербоссов свои правила найма, нюх на талантливых людей. Они умеют отыскать их где угодно и, вполне возможно, в недалеком будущем сделать из неотесанного новичка будущую суперзвезду.
Это не значит, что при найме сотрудников они принципиально отвергают общепринятые правила. Супербоссу может понравиться человек с ученой степенью и хорошим послужным списком, он может использовать психологические тесты, популярные среди менеджеров по персоналу. В то же время он дополняет эти инструменты более креативным стилем для выявления талантов. Они не хотят нанимать людей, которые похожи на тех, что уже наняты, они всегда ищут что-то новое и необычное.
Супербоссы, даже почуяв талант, не спешат сулить ему огромные заработки.
Они часто берут новичков на стажировку или испытательный срок. В качестве примера Финкельштейн приводит шеф-повара Мелиссу Келли, которая бесплатно стажировалась в знаменитом ресторане Элис Уотерс Chez Panisse, прежде чем открыла сеть собственных ресторанов «Примо».
В первую очередь супербоссы ищут необычный интеллект. В пример автор приводит модельера Ральфа Лорена, который хотел, чтобы все, кто работал на него, даже на самой маленькой должности, имели чувство стиля и собственные идеи по поводу модной одежды.
Другое важное для найма качество — способность творить. Супербоссы не ищут сотрудников, которые думают так же, как они. Они интересуются теми, кто может принимать решения по-другому, оригинально мыслящих, тех, кто способен творчески применить свои знания. Когда супербоссы разговаривают с потенциальными работниками, они хотят понять их образ мыслей. Они подолгу готовы беседовать с соискателями в надежде узнать что-то новое и оригинальное.
Третий компонент перспективного сотрудника — гибкость мышления. Супербоссы обычно не заинтересованы в специалистах, которые умеют делать только одно дело. Они хотят людей, способных решать проблемы в самых разных областях. Ресторатор Норман Бринкер считал, что талантливые повара должны быть в состоянии справиться с любой задачей. Издатель Джин Робертс помогал сотрудникам повышать квалификацию в конкретных нишах: он считал, что каждый репортер и журналист должен уметь преподнести любые новости, независимо от темы и области.