Основные мысли книги
1. Успех менеджера зависит от грамотно подобранной команды. Процесс оценки людей имеет несколько врожденных сложностей, и для достижения успеха нужно о них знать и уметь ими управлять.
2. Изменения в составе команды должны происходить не только в случае неудач, а и в ситуациях, когда команда сталкивается с внешними обстоятельствами или стоит на этапе значительных перемен.
3. Для того чтобы выбора кандидатов на работу происходил максимально результативно, необходима четкая последовательность, начинающая с определения того, какие компетенции нужны компании. Кроме того, большое внимание нужно уделять вопросам формирования команды и адаптации новых сотрудников в коллективе.
Людей с исключительно высокой результативностью крайне мало — не стоит рассчитывать, что среди кандидатов вам будут попадаться именно они
Личный успех каждого менеджера и руководителя компании напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных людей. В конце концов, любая организация — это люди, ее составляющие. Очевидно, что неправильно подобранные люди способны не только притормозить развитие нанести организации, но и нанести ей значительный вред (особенно это касается руководящих позиций).
Однако правильный выбор людей — вещь довольно непростая. И здесь, прежде всего, следует понимать, в чем могут заключаться основные сложности. Прежде всего, нужно помнить о факторе удачи. Людей с исключительной результативностью крайне мало, иными словами, делать ставку на победителя (то есть рассчитывать, что вам попадутся именно такие люди) крайне сложно.
Помимо ориентированности на результаты, хороший кандидат должен уметь сотрудничать, помогать людям в развитии, управлять и работой команды, и изменениями
Людей с исключительно высокой результативностью крайне мало — не стоит рассчитывать, что среди кандидатов вам будут попадаться именно они.
Другие факторы, осложняющие процесс принятия решений о людях, можно разбить на три группы:
- трудности процесса оценки
- психологические предубеждения
- неверные стимулы и конфликты интересов
Трудности процесса оценки
Цена ошибки при оценке
Ошибки при оценке накладываются друг на друга. Это прямо следует из теории вероятности. К примеру, если вы хотите взять только лучшие 10% кандидатов на некую позицию, и точность вашей оценки составляет 90%, вероятность вашего успеха составит лишь 50% (иными словами, при найме 18 человек из 100 кандидатов вы наймете на работу половину «статистов», а не «чемпионов»).
Почему так получается? С одной стороны, вам удастся правильно отобрать 9 из 10 «лучших» кандидатов, идеально подходящих для вашей работы. То есть, вы ошибочно посчитаете «плохим» одного объективно хорошего кандидата. С другой, вы так же ошибочно оцените оставшуюся базу и посчитаете, что в ней есть 10% хороших сотрудников (то есть 9 из 90), которые объективно будут представлять собой «балласт».
У каждого из нас имеются свои предубеждения, влияющие на принятие решений и часто им мешающие. Их список велик, но всегда имеет смысл разобраться с тем, какие из них влияют именно на Вас
Уникальность позиций
Оценивая кандидатов на любые позиции, компании должны представлять более или менее отчетливо одновременно следующее:
— Какие навыки и качества необходимы на самом деле?
— Что каждый из кандидатов продемонстрирует на самом деле?
Разумеется, это не касается позиций, для которых четко описан набор навыков, и на которые компании постоянно нанимают людей в больших количествах. Чем ближе к вершине иерархической лестницы, тем уникальнее оказываются требования к кандидату.
Изменчивость позиций
Работа руководителей нестабильна. Требования и приоритеты могут быстро меняться при изменении макроэкономических, политических, технологических и конкурентных факторов. Проще говоря, то, что нужно сегодня, завтра будет совершенно бесполезным.
Неосязаемость характеристик
Четко осознавать свои требования — хорошо и важно, но недостаточно для оценки соответствия конкретного кандидата предлагаемой позиции. Компетенции, отличающие одного топ-менеджера от другого, как правило, находятся в зоне «неосязаемого», которую гораздо сложнее оценить, чем такие качества, как общий интеллект или знание конкретной отрасли. Компании ищут в кандидатах на руководящие позиции не только ориентированность на результаты, но также и способность к сотрудничеству, развитию людей, управлению командами и управлению изменениями (измерить все эти качества, «мягкие» навыки невероятно сложно).
Помимо ориентированности на результаты, хороший кандидат должен уметь сотрудничать, помогать людям в развитии, управлять и работой команды, и изменениями
Недоступность кандидатов
Кандидатам часто не нравится детальная оценка — у них обычно не хватает на это времени и они озабочены степенью конфиденциальности процесса. Поэтому их участие в процессе оценки чаще всего ограничено (особенно, если они не находятся в активном поиске работы).
В процессе отбора кандидатов необходимо максимально точно выяснять их жизненные обстоятельства — это поможет отбросить их преувеличенные рассказы о компетентности и отсеять слишком самокритичные оценки
Психологические предубеждения
Процессу поиска подходящего человека для любой работы препятствуют различные психологические предубеждения и другие силы, которые действуют как в команде, которая занимается наймом, так и в компании в целом.
За этими предубеждениями скрываются фундаментальные причины — наши реакции на окружающие события вырабатывались на протяжении сотен тысяч лет и помогали нам выживать в прошлом. Вследствие этого, даже те решения, которые кажутся нам рациональными, имеют свою эмоциональную подоплеку. Давайте рассмотрим несколько видов предубеждений и поймем, какое влияние они могут оказать на наши решения.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
