Научиться побеждать в XXI веке
Представьте себе компанию, в которой генеральный директор половину рабочего времени посвящает общению с пестрой группой сотрудников из разных отделов. Фирму, в которой люди сами решают, к какому проекту им присоединиться. Большую корпорацию, в которой каждое подразделение само определяет, как ему работать и сколько платить работникам. Наконец, коллектив, в котором работники могут уволить шефа. Звучит невероятно, но именно так уже сегодня устроено управление персоналом в некоторых компаниях, и эти компании задают тон всему рынку.
Google, Apple и Facebook сделали ставку на таланты — и благодаря умению находить, привлекать и вознаграждать лучших из лучших эти компании уверенно прогрессируют в период экономической нестабильности. Volvo вернулся в строй престижных марок авто за счет необычной кадровой стратегии. AT&T тратит сотни миллионов на обучение персонала и ясно видит, что эта политика выгодна.
Переведя компанию на работу по модели «талант на первом месте», вы получите невиданное конкурентное преимущество, создадите эффективный бизнес-инструмент, который будет решать любые задачи, вытаскивать компанию из ям и вести к вершинам просто потому, что у вас будут самые лучшие кадры. Соревнуются не компании, соревнуются люди, уверены авторы Talent Wins. Эта книга научит вас управлять человеческим капиталом так же эффективно, как финансовым, и станет пропуском к большому успеху в XXI столетии.
Таланты — самый ценный актив компании
В современной модели конкуренции решающим фактором стал человеческий потенциал. За соревнованием компаний и столбцами цифр кроется состязание талантов, которые обеспечивают прорывы и долгосрочное процветание. Однако управление в большинстве фирм до сих пор организовано так же, как десятилетия назад: на первом месте финансовые показатели, клиенты и сделки, а работа с персоналом воспринимается как вспомогательная.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно переориентировать весь процесс управления компанией и поставить на первое, важнейшее место развитие, удержание и поиск талантов. Google, Facebook, Apple, Haier, Johnson&Johnson и другие чемпионы рыночного роста уже работают по модели «талант на первом месте». Для них человеческий капитал так же важен, как финансовый, и чтобы преуспеть в современном мире, вам нужно действовать аналогично. Опыт авторов доказывает: эту стратегию можно с успехом реализовать в любом секторе.
Каждый руководитель хорошо знает, как управлять капиталом. Чтобы управлять кадровым потенциалом компании, нужно освоить новые навыки. Вам предстоит создать среду, в которой интересы, амбиции и стремления талантливых сотрудников будут активно влиять на развитие бизнеса. Это сложная задача, но она выполнима, а главное, обеспечивает преимущество и помогает преодолеть практически любой кризис.
Семь шагов перестройки компании на модель «талант на первом месте»:
1. Создание инструментов изменений (созыв «высшей тройки», выделение 2% сотрудников, критически важных для компании, внедрение цифровых технологий в работу с персоналом).
2. Переориентация совета директоров на новую стратегию работы с талантами.
3. Перестройка ежедневной работы компании.
4. Трансформация кадровой службы в источник конкурентного преимущества.
5. Создание внутренней корпоративной среды для развития кадрового потенциала.
6. Создание системы активного поиска талантов в других компаниях и отраслях.
7. Изменение привычной схемы работы генерального директора компании.
Шаг 1. Инструменты изменений
Главная сила и драйвер перевода компании на модель «талант на первом месте» — генеральный директор. Без его личной заинтересованности, убежденности и готовности потрудиться перемены невозможны. Но также необходимы инструменты, которые обеспечат эффективное внедрение изменений:
• «высшая тройка», включающая гендиректора, финансового директора и директора по персоналу;
• критически важные для компании сотрудники (их примерно 2%);
• современные цифровые инструменты для работы с персоналом.
«Высшая тройка». Задача этого института внутри компании — вырабатывать комплексный взгляд на развитие, на вызовы и возможности, постоянно взаимодействовать в ходе поиска и реализации новых стратегий, расширять кругозор руководителей и повышать конкурентоспособность компании благодаря гибкой и адекватной расстановке приоритетов.
Темами для обсуждения «высшей тройки» должно быть все то, что раньше гендиректор обсуждал с другими директорами по отдельности: планы продаж и структурные изменения, финансовые показатели, увольнения, назначения и долгосрочное развитие. Фактически весь спектр работы гендиректора, от оперативного до стратегического управления, должна обсуждать «высшая тройка». Важнейшие вопросы развития бизнеса почти всегда затрагивают персонал компании. Вот почему так важно участие в «тройке» HR-директора.
«Высшая тройка» встречается периодически, предположительно раз в месяц. Финансовый директор и директор по персоналу должны взаимодействовать еще теснее — их встречи могут проходить раз в 1–2 недели.
Финансовый директор и HR-директор обсуждают структуру подразделений, качество персонала компании и адекватность компенсаций, договариваются об унификации ключевых показателей для совместной оценки эффективности, оценивают необходимость реорганизаций и выделения средств на программы развития талантов и привлечение новых ценных сотрудников.
Генеральный директор заботится о повышении статуса HR-директора, который должен занять в иерархии компании место наравне с финансовым директором, и помогает двум директорам наладить рабочий контакт.
Задачу можно считать выполненной, когда руководители финансовой и кадровой служб начинают выходить с совместными инициативами, представляя их генеральному директору, — это знак того, что в компании заработал комплексный подход к управлению человеческим и финансовым капиталом.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.