О популярных мифах о работе, корпоративной культуре и управлении.
Маркус Бакингем — социолог и автор бестселлеров, изучающий производительность на рабочем месте. Эшли Гудолл — старший президент по лидерству и командному интеллекту в Cisco Systems. Сфера его интересов — развитие команд и раскрытие управленческих талантов. Они уже имели опыт совместной работы, вместе опубликовав статью о служебной аттестации, где утверждали, что существующая практика никуда не годится. Статья вызвала широкое обсуждение в обществе и профессиональных кругах, итогом которого стало предложение от Harvard Business Review написать книгу о работе в целом, о том, почему сложившиеся стереотипы только мешают и что нужно изменить к лучшему.
Множество книг, тренингов, мастер-классов полны идей о том, как повысить производительность и сделать работу эффективной. В них есть вполне здравые мысли и советы, но почему-то большинство из них оказываются бесполезными. Это происходит по разным причинам. В отдельных организациях декларируют общие цели, причем делают это еженедельно, но с реальной работой эта декларация никак не связана. В корпоративной среде обратная связь, когда служащий может свободно высказывать идеи, мнения и даже критику вышестоящему начальству, на словах одобряется, но на практике может иметь серьезные последствия для рядового сотрудника. Принято считать, что непосредственное начальство объективно оценивает работу своих подчиненных, но в реальных командах никому не доводилось наблюдать такую объективность. Многие эксперты утверждают, что у лидера должен быть набор определенных качеств, и если их нет, то нужно их развивать, иначе он не сможет руководить. Авторы книги утверждают, что никто из них не встречал в реальных командах лидера с этими качествами.
Причина всех этих странных явлений, по мнению авторов, — в том, что в мире труда сегодня слишком много ошибочных инструкций, идей и предположений, которые, вместо того чтобы облегчать работу, осложняют и тормозят ее. Авторы приводят данные, которые показывают, что начиная с середины 1970-х годов производительность труда постоянно снижается. Экономисты предполагают, что это происходит из-за того, что стратегии управления, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом, больше не соответствуют действительности, не отвечают задачам современности. При этом укоренились они глубоко, и к ним настолько привыкли, что уже не задумываются, зачем они нужны и полезны ли они вообще.
Многие руководители компаний бездумно навязывают эти идеи своим подчиненным, даже не давая себе труда вникнуть в их смысл. Опираясь на эти устаревшие и отжившие правила, они нанимают персонал, оценивают его, обучают, продвигают по служебной лестнице, оплачивают, штрафуют и увольняют. Такие вредные идеи Бакингем и Гудолл называют ложными утверждениями. Книга описывает девять таких ложных утверждений. Авторы поставили задачу разрушить их, потому что пока этого не произойдет, невозможно заместить их чем-то новым и объективным. Вот эти утверждения:
1. Людям важна компания, в которой они работают. 2. Хорошо составленный план не может не сработать. 3. Каскадирование целей помогает лучше организовать работу. 4. Хорошие работники легче всего приспосабливаются к требованиям компании. 5. Работникам требуется обратная связь с руководством и друг другом. 6. Одни люди могут объективно оценивать других. 7. Каждого человека нужно оценивать по его потенциалу. 8. Работа должна быть сбалансирована с другими сферами жизни. 9. Лидерство — это черта характера или набор определенных качеств.
Идея 1. Для сотрудников не так важна конкретная компания, на которую они работают, как команда людей, с которыми они непосредственно взаимодействуют
Ложное утверждение гласит, что важна именно компании и ее корпоративная культура. Казалось бы, любой сотрудник ощущает какую-то связь со своей компанией. На стадии трудоустройства люди выбирают компанию: наводят справки, изучают информацию, расспрашивают сотрудников, которые работают или работали там. Но после того как они получат работу, для них куда важнее становится команда, в которую они попали. Если вы окажетесь в компании, которая оставляет желать лучшего по многим параметрам, но внутри хорошей команды, высока вероятность, что вы по крайней мере в ближайшие несколько лет никуда не уйдете. Если же все наоборот — плохая команда внутри сильной компании — вы надолго не задержитесь.
Особая культура каждой конкретной компании преподносится так, чтобы привлечь сотрудника, а заодно поддерживать свой имидж. Одни компании подчеркивают такие плюсы работы у себя, как льготы и бонусы, подарочные карты для посещения кафе или ресторанов, дополнительные часы для ухода за ребенком и тому подобное. Другие подчеркивают благородные цели (пожертвования голодающим, забота об экологии). Третьи практикуют приятные сюрпризы — например, денежный «пакет помощи» новичку, только что принятому на работу. Все эти сведения можно найти в рекламных проспектах, приглашающих на работу. Кроме того, журнал Fortune в начале года постоянно публикует топ-100 компаний для работы, где указывается индекс доверия каждой компании и аудит культуры. Индекс доверия высчитывается путем анонимных опросов сотрудников, аудит культуры измеряется на показателях того, как компания инвестирует в развитие сотрудников и что она может им предложить.
Руководитель, прислушиваясь к советам экспертов, считает себя ответственным за внедрение культуры компании и стремится создать команду, соблюдающую соответствующие культурные нормы. Консультанты будут советовать ему принимать на работу только тех, кто соответствует культуре компании, по этому же принципу определять их потенциал и проводить собеседования при приеме на работу. Если выявлено несоответствие, кандидат отсеивается.
Но может ли руководитель полностью контролировать культуру компании, хотя бы ее приятные бонусы в виде дополнительного свободного времени? Все это находится не в его руках, а в ведении исполнительных комитетов или советов. Наверняка это достойные люди, вносящие свой вклад в общее дело, но они не имеют никакого отношения к повседневной работе, к проектам и срокам, которые надо соблюдать. Когда люди интересуются вашей компанией, им не очень интересна скидка в кафетерии. Куда больше их волнует, каков их непосредственный начальник, как решаются споры, каковы шансы карьерного роста и его предел. Это не столько культура компании, сколько реальная жизнь.
