Реклама:

Scrum. Как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше

англ. Jeff Sutherland. Scrum · 2014
Краткое содержание книги
Читается за 20 минут, оригинал — 9 ч

Введение

Scrum появился около двадцати лет назад как эффективный метод увеличения продуктивности при разработке программного обеспечения. Завоевав популярность в Силиконовой долине, Scrum быстро получил признание в других отраслях бизнеса. Его основатели Кен Швабер и Джефф Сазерлэнд изучили передовой мировой опыт успешных компаний и пришли к выводу, что каскадная модель, по которой прежде строилась работа над IT-проектами, безнадежно устарела. Она не отвечала ожиданиям клиентов, поскольку работа продвигалась медленно, строго согласно долговре­менному плану, и часто на выходе получался не тот продукт, который на самом деле был нужен. Планомерное управление проектом сверху вниз создает иллюзию контроля и уверенности в процессе работы, однако на самом деле результат непредсказуем. Несмотря на наличие килограммов бумаги с подробными планами, обоснованиями, графиками и таблицами, сроки срываются, бюджет превышается, а работники бывают разочарованы, ощущая бесполезность своей деятельности.

Термин «Scrum» заимствован из спортивной терминологии. Это элемент регби, выполнение которого требует эффективного взаимодействия группы из восьми человек.

Трудно поверить, но Scrum улучшает продуктивность команд на 300—400%, а лучшие команды начинают работать в 8 раз эффективнее! Основная идея данного метода, «Инспектируй и адаптируй», заключается в том, что долговременное планирование бесполезно, и не стоит ждать окончания проекта для того, чтобы оценить продукт. Напротив, нужно регулярно проверять, нужно ли людям то, что вы делаете, и быстро перестра­иваться в случае необходимости. В результате многократно улучшается продуктивность и снижаются затраты, а главное — люди с радостью выполняют свою работу.

В данной книге Джефф Сазерлэнд обобщил собственный управленческий и консуль­тативный опыт по созданию Scrum-команд, а также опыт своих последо­вателей в разных странах. Автор убежден, что Scrum предлагает слишком серьезные конкурентные преимущества, чтобы его не использовать, и дает подробные рекомендации по организации работы. Несмотря на небольшой объем, книга максимально насыщена информацией и проиллю­стрирована множеством примеров. Примечателен тот факт, что, наряду с бизнесом, Scrum эффективен и в личной жизни, и в решении глобальных проблем.

1. Основы Scrum

Ключевые принципы метода:

  • Люди важнее процессов.
  • Продукт важнее документов.
  • Сотрудничество с клиентом важнее переговоров.
  • Способность меняться важнее следования планам.
  • Должности и титулы не важны — важно то, что вы делаете.

Понять, что такое Scrum, можно, выполнив простое упражнение.

Перед командой, в которой минимум три человека, ставится цель: сделать как можно больше бумажных самолетов, которые могут летать по комнате. Роли в команде распределяются следующим образом:

  • один член команды подсчитывает, сколько сделано самолетов, которые могут летать;
  • другой участвует в процессе изготовления самолетов, но в то же время уделяет внимание особенностям процесса и ищет пути улучшения качества продукции и ускорения производства;
  • остальные стараются сделать как можно больше качественных самолетов.

Упражнение включает три шестиминутных цикла:

  • 1 минута — планирование. (Как делать самолеты?)
  • 3 минуты — изготовление самолетов.
  • 2 минуты — обсуждение. (Как улучшить процесс «авиастроения»?

Что получалось хорошо? Что плохо? Как можно изменить дизайн? Как действовать быстрее? Как улучшить качество?)

Оцените, как изменились результаты после трех циклов (скорость, качество).

1.1. Спринт

Scrum отличается от традиционных систем управления, прежде всего, отсутствием подробного долгосрочного планирования. Детальные многолетние планы, как правило, нереалистичны. Хороший план предполагает возможность исследований, изменений и появления новых идей.

В начале работы над проектом определяется продолжи­тельность спринтов (от англ. Sprint — забег на короткую дистанцию), равных отрезков времени (оптимально от 1 до 4 недель), из которых состоит проект. Чем короче спринт, тем динамичнее и гибче процесс разработки. Во время каждого спринта создается продукт или услуга, которые можно продемон­стрировать клиенту. «Частично сделанное» считается несделанным!

Если вы осуществляете проект по ремонту дома согласно Scrum, вам лучше отремон­тировать одну комнату в течение одного спринта вместо того, чтобы демонтировать старые полы во всем доме и начинать штробить стены под проводку.

Каждый новый спринт планируется заново по принципу «стирай и повторяй». Обратная связь, полученная от клиента в режиме реального времени, помогает определить новые приоритеты и ценности и быстро исправить ошибки. Иногда приходится полностью менять направление деятельности, однако лучше потратить 1−2 спринта, чем получить на выходе продукт, который не будет востребован.

Американцы приходили в Афганистан и в Ирак с намерением помочь наладить мирную жизнь населения, но не спрашивали, что именно нужно людям. Они тратили миллионы долларов на строительство птицефабрик, но не учитывали тот факт, что неграмотное население не может работать на сложном оборудовании. Когда же, наконец, «благодетели» поинтере­совались, чего хотят местные жители, то выяснилось, что им нужен всего лишь мост через реку, чтобы можно было быстро возить продукцию на рынок. Таким образом, то, что представляло собой ценность (мост) стоило несколько сотен долларов, а то, что не имело ценности (фабрика) — миллионы.

Первый спринт — самый сложный, и команде предстоит угадать, что именно нужно клиенту. Тем не менее, как только будет создан первый, «сырой» продукт, клиенты скажут, что для них наиболее важно. Не старайтесь дать клиенту все и сразу, сфокуси­руйтесь на самом ценном, и вы значительно сэкономите силы, бюджет и время: согласно принципу Парето, 80% ценности находится в 20% особенностей.

1.2. Команда

Несмотря на то, что о командной работе много говорят и пишут, бизнес ориентирован преимуще­ственно на привлечение отдельных специалистов и стимули­рование индивидуальных достижений (бонусы, увеличение зарплаты, продвижение по службе). Однако, даже наняв лучших из лучших, вы все равно не можете быть уверены в получении выдающихся результатов. Известны случаи, когда великие спортсмены, собранные в одной команде, и знаменитые музыканты, объединенные в оркестр, не добивались успеха.

Что же отличает успешные команды? Прежде всего, всем им свойственны:

  • межфунк­цио­нальность (в команде собраны люди, аккумулирующие все умения, необходимые для выполнения проекта);
  • автономность (руководство ставит стратегические цели, а команды имеют полномочия самосто­ятельно решать, как им работать для их достижения);
  • уверенность в собственных силах (члены команды ставят перед собой высокие цели и знают, как их достичь).

По мнению Джеффа Сазерленда, оптимальное количество людей, совместно работающих над проектом — семь (+/-2). Если людей меньше, скорее всего, будут проблемы с межфунк­цио­нальностью, и рано или поздно придется привлекать специалистов со стороны.

Чем многочисленнее команда, тем больше коммуни­ка­ционных каналов внутри нее. Количество коммуни­ка­ционных каналов равно n*(n-1)/2, где n — это количество людей в команде. В группе из пяти человек 10 коммуни­ка­ционных каналов, из шести — 15, из семи — 21, из восьми — 28, из девяти — 36, а из десяти — 45. Таким образом, в большой команде сложно уследить за тем, чем занимаются все коллеги, и совещания становятся бесконечными, что негативно отражается на скорости и качестве.

В середине 1990-х Роберт Путнэм провел масштабное исследование по выявлению оптимального размера команды. Он изучал 491 команду, и пришел к удивительному выводу: команды из 3−7 человек справлялись с одним и тем же объемом работы в 4 раза быстрее, чем команды из 9−20 человек!

В 2001 году Нельсон Коэн из Университета Миссури обнаружил, что человек единовременно запоминает не более четырех знаков (ранее считалось, что не более семи). Он давал людям взглянуть на набор букв fbicbsibmirs, и большинство участников эксперимента запоминали не больше четырех букв. Только самые внимательные запоминали все буквы, поскольку обнаруживали, что это набор известных акронимов FBI, CBS, IBM и IRS.

1.3. Роли в Scrum

Работая над моделью Scrum, автор пришел к выводу, что команде необходим человек, который будет следить за эффективностью процесса. Это должен быть не босс, а нечто среднее между капитаном команды и тренером. Эта роль называется Scrum-мастер и предполагает выполнение следующих функций:

Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 500 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Оцените пересказ 🙏

Мы смотрим на ваши оценки и понимаем, какие пересказы вам нравятся, а какие надо переписать. Пожалуйста, оцените пересказ:

Аудиокниги

Scrum. Револю­ци­онный метод управ­ления проек­тами
Аудиокнига. 9 ч 56 мин. Читает Петр Каледин.
Бесплатный отрывок:
Купить
549 ₽, ЛитРес
Петр Каледин
9 ч 56 мин
Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше (Краткое содер­жание)
Аудиокнига. 29 мин. Читает Ольга Ганкова.
Бесплатный отрывок:
Слушать по подписке
Первые 14 дней бесплатно,
затем 549 ₽ в месяц, Storytel
Ольга Ганкова
29 мин
Scrum
Аудиокнига на англ. языке. 3 мин. Читает J.J. Sutherland.
Бесплатный отрывок:
Купить
952 ₽, ЛитРес
J.J. Sutherland
3 мин

Электронная книга

Обложка книги
Scrum. Револю­ци­онный метод управ­ления проек­тами
Книга, которую вы держите в руках, написана одним из авторов Scrum. Он рассказывает о предпосылках создания методологии и основных ее аспектах. Самое важное в данной методологии (на мой взгляд) – ориентация на клиента. Заказчик должен получить то, что хочет, вовремя и с минимальными затратами. Основная идея методологии Scrum – итеративный подход к планированию и выполнению проекта...

Читайте также