О том, почему в конце 1990-х гг. популярный производитель игрушек LEGO оказался в кризисе, и о том, какие меры помогли компании из него выбраться.
LEGO — один из самых узнаваемых брендов в мире, а сам кирпичик LEGO неоднократно признавался самой популярной игрушкой. Но несмотря на то что игрушки LEGO продаются во всех частях света, мало кто знает о компании, которая стоит за этим брендом, хотя ее история начинается в 1932 году. Штаб-квартира компании находится в небольшом датском городке Биллунд, а сама компания, основанная как семейное предприятие, до сих пор остается непубличной и принадлежит узкой группе лиц. Из-за непубличности аналитики игнорируют ее, однако эта компания определенно достойна внимания.
На протяжении практически всей своей истории LEGO наслаждалась ростом продаж. Дети любили кирпичик за возможности для игры, а родителям нравилась творческая и развивающая направленность игрушек. Компания не стояла на месте, постоянно совершенствовала свои процессы и выпускала новые игрушки. Но к концу ХХ века LEGO столкнулась с серьезными трудностями — предпочтения детей изменились, они стали терять интерес к конструкторам, рынок захватывали технологичные новинки и компьютерные игры. Желая подстроиться под требования времени, LEGO увлеклась новыми инновационными подходами. Чтобы наверстать упущенное, она разработала амбициозную стратегию роста, которая основывалась на популярных тогда теориях стимулирования инноваций, и стала интенсивно внедрять инновации сразу по нескольким направлениям. Многие начинания не принесли ничего, кроме убытков, бесконтрольный инновационный процесс привел компанию к серьёзному кризису. В 2003 году встал вопрос о возможной продаже компании по частям.
Но затем благодаря антикризисным мерам нового руководства и более дисциплинированному инновационному процессу компании удалось не только вернуть прежнее положение, но и завоевать новые рынки. За непродолжительное время компания, еще недавно находившаяся на грани банкротства, стала самым прибыльным и быстро развивающимся производителем игрушек в мире и в несколько раз увеличила свою прибыль (даже несмотря на мировой финансовый кризис).
В книге «Кирпичик за кирпичиком: что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее» описываются ценные уроки, которые пришлось извлечь руководству компании LEGO, когда она столкнулась с кризисом и перспективой банкротства. Авторы рассказывают о грамотном подходе к инновационному процессу и о том, как компании в погоне за новыми рынками не потерять свои ключевые ценности.
Идея 1. Своим долгожительством LEGO во многом обязана ключевым принципам, которые помогали ей в сложные периоды ее истории
Компания игрушек была основана в 1932 году Оле Кирком Кристиансеном, он заложил основы и ценности комании. Кристиансен рассчитывал, что в тяжелое время родители захотят хотя бы в чем-то улучшить жизнь своих детей, и его расчет оправдался — игрушки компании (тогда еще деревянные) пользовались спросом. Компания пережила Великую депрессию и последующие экономические спады. Кристиансен сформулировал главную ценность фирмы, которая отражена в самом ее названии. LEGO — это сокращение от датских слов «leg godt», что в переводе означает «играйте хорошо». Название отражает философию компании: «хорошая игра» способствует развитию творческих способностей детей, которые им пригодятся во взрослой жизни. Еще одна основополагающая ценность, заложенная Кристиансеном, — принцип постоянного совершенствования и повышения планки: «лучшее никогда не бывает слишком хорошим».
Поначалу LEGO производила сборные деревянные игрушки, но сын Оле Кирка Готтфрид, ставший руководителем компании после отца, посчитал, что она должна сосредоточиться на кирпичиках, сделанных из высококачественного пластика. Это было непростое решение, так как оно означало, что компании придется отказаться от производства других игрушек, на долю которых в то время приходилось 90 процентов ассортимента компании. Но, по мнению Готфрида, слишком большой ассортимент мешал созданию правильной игровой концепции. Решение Готтфрида об узком фокусе обеспечило компании бурный рост и популярность. Узкий фокус позволил компании LEGO создать большое число прибыльных продуктов. Также было ограничено количество цветов в наборах игрушек. Подобные ограничения помогли дизайнерам фирмы полностью сосредоточиться на новых возможностях использования кирпичика и, как это ни парадоксально, стимулировали творческий процесс.
Другой важный основополагающий принцип компании: инновации рождаются в результате постоянного экспериментирования и настойчивых попыток, а не в результате разовой амбициозной стратегии. В течение долгого времени компания внедряла инновации, позволяющие добиться наилучшего сцепления между кирпичиками. Постоянное экспериментирование повышает шансы на то, что хотя бы одна попытка окажется успешной и позволит обойти конкурентов. Экспериментирование и спокойное отношение к неудачным попыткам и даже провалам было характерно и для ранних этапов развития компании. За самыми популярными линейками продуктов компании стояли годы попыток и неудач.
Еще один основополагающий принцип компании — совместимость. Продукты компании представляют собой совместимую друг с другом систему. Если первым дальновидным решением компании стал выбор в пользу узкого фокуса на пластиковом кирпичике, то вторым важным шагом был переход от проектирования одиночных игрушек к игровым системам. Благодаря такому подходу, дети могли соединять одни наборы с другими, и вселенная LEGO постоянно расширялась, что во многом стало основой роста компании.
Также, одним из важных принципов деятельности компании был приоритет интересов магазинов, с которыми сотрудничала LEGO. Несмотря на то что миссия LEGO была направлена на творческое развитие детей, основным направлением усилий компании было установление тесных связей с магазинами, закупающими их игрушки. Кроме того, часто представители магазинов подсказывали руководителям LEGO направления для инноваций и дальнейшего развития.
В 1979 году руководителем компании стал Кьелль Кирк Кристиансен, внук Оле Кирка. Именно он организовал управление компанией вокруг Системы игры, также во время его руководства начался бурный рост продаж, длившийся пятнадцать лет — в течение каждых пяти лет объемы продаж компании удваивались.