Решись вести за собой

По словам самой Браун, она хотела написать книгу о лидерстве, которая действительно может изменить поведение людей, имеющих власть или стремящихся к ней. В основу книги легли двадцатилетние исследования в области управления, которые проводились в сотнях организаций, и интервью с лидерами высшего звена по всему миру.

Тема лидерства заинтересовала Брене Браун не случайно. Она сама сменила чисто академическую деятельность на бизнес, став основателем и генеральным директором собственной компании. Это был нелегкий опыт, потребовавший таких же усилий, как воспитание детей — энергии, самообладания под давлением обстоятельств, умения брать на себя ответственность за принятые решения.

Для Браун лидер — это человек, который ищет в людях скрытый потенциал и пытается развить его. Абсолютно все структуры нуждаются в таких лидерах, потому что они способны сделать мир лучше. Слабые лидеры пытаются управлять людьми с помощью угроз и страха, сильные должны делать это искренне, от сердца.

Все люди уязвимы, и лидеры — не исключение. Они проявляют храбрость, когда, несмотря на уязвимость, действуют, даже зная, что не смогут полностью контролировать результат. В этом и состоит настоящая смелость лидера.

Любой лидер сталкивается с барьерами и препятствиями, но пока он не теряет мужества и любознательности, они не могут ему помешать. Современная деловая среда стремительно меняется, и чтобы приспособиться к ней, лидеры должны стремиться стать более смелыми. Но ни один интервьюируемый командой Браун руководитель не считал, что ему конкретно или всем лидерам вообще не хватает мужества. В числе необходимых качеств назывались критическое мышление, способность быстро анализировать информацию, поиски инвесторов, умение ладить с людьми, принятие жестких решений и многое другое. Никто не рассматривал мужество в качестве необходимого качества, все считали его чертой характера, которая либо есть, либо ее нет. Но интервьюеры проявляли настойчивость и спрашивали, как должны вести себя те, у кого эта черта есть. Тогда большинство опрашиваемых говорили о доверии, для установления которого действительно требуется мужество с обеих сторон, но культурные корпоративные нормы не всегда соответствуют этой задаче.

Вскоре после интервью команда автора очертила круг основных проблем.

На первое место руководители поставили жесткие разговоры, которых стараются избегать, но без которых установление обратной связи невозможно. У одних лидеров не хватает для этого смелости, у других нет навыков, а третьи считают такие разговоры нарушением культурных норм, ведь нужно вести себя вежливо. Итогом такой «вежливости» могут стать недооценка серьезности ситуации, пассивно-агрессивное поведение, сплетни и двуличие.

Еще одна проблема — нежелание подчиненных выдвигать новые идеи. Они боятся быть наказанными или осмеянными. Между тем, когда люди привыкли открыто высказывать свое мнение, им помогает групповое мышление, с помощью которого гораздо легче реализовать поставленную цель. Если же люди отказываются от трудных разговоров, у них нет возможности роста.

Третья проблема — борьба с нежелательным поведением работников вместо устранения его причины. Такое поведение может возникнуть, если на работе принято искать виноватых, вместо того чтобы как следует обучать людей и отладить все процессы. Чтобы избежать взыскания или увольнения, члены команды начинают лихорадочно искать самое быстрое решение, не думая о корнях возникшей проблемы. В результате проблема не решается либо тут же возникает новая.

Для решения всех этих проблем людям нужны конкретные навыки. Но в их основе — храбрость, мужество признать свою уязвимость. Главное препятствие на пути смелого руководства, считает Браун, — это броня, которой лидер прикрывает свою уязвимость, стараясь вести себя так, чтобы никто не заподозрил в нем ни малейшей слабости. Вместо этого нужно набраться храбрости и построить такую культуру, где броня не нужна, а во главу угла ставятся откровенные жесткие разговоры, обеспечивающие обратную связь, внимание к каждому высказанному мнению и уважение к людям.

Идея 1. Чувствовать — значит быть уязвимым

Автор понимает уязвимость в первую очередь как способность чувствовать. Без этой способности любовь невозможна вообще. Но люди так боятся быть слабыми, проявляя чувства, что постоянно прячутся за броней. Если речь идет о лидерах, они скрывают и сочувствие, и гнев, и недовольство, стараясь предстать в глазах подчиненных небожителями, отдающими распоряжения, или внимательными и тактичными «родителями», которые никогда никого не обидят. Это две крайности, две попытки избежать уязвимости. Если лидер действительно любит свое дело и уважает свою команду, он не скрывает свои чувства. Он знает, когда нужно поговорить жестко, и знает, как подтолкнуть людей высказать то, что они боятся сказать.

Часто спрятаться за броней стараются чувствительные люди, не думая о том, что когда броня станет очень толстой, он перестанет чувствовать вообще. Эмоциональная глухота — это своего рода смерть, считает Браун. Изолируя свое сердце от боли, мы изолируем его и от любви. Не слишком ли высокая плата за самозащиту?

Любви без боли не бывает. Всегда существует риск разбитого сердца, одиночества, предательства. Но разве лучше никого не любить, погрузившись в эгоизм и целиком сосредоточившись на себе?

Конечно, лидер не должен любить всех подряд. Браун советует выписать на маленький квадратный листок бумаги имена тех, на кого вы, как лидер, можете положиться, кто любит вас со всеми слабостями и хорошо вас знает. Имена в этом списке — маленький квадратный отряд. Положите список в бумажник и время от времени мысленно благодарите людей из списка.

Это не должны быть люди, которые всегда и во всем с вами согласны, квадратный отряд — не сборище подхалимов. Это те, кто всегда откровенен с вами, кто может спорить, приводя аргументы, и при этом не держит камень за пазухой. При этом они всегда поддержат ваши начинания, если вы сумеете их в этом убедить. Они знают ваши плюсы и минусы, видят вашу уязвимость, но любят таким, какой вы есть.