О десяти путях роста бизнеса, которые могут использовать как крупные компании, так и начинающие стартапы.
Один из самых насущных вопросов любого руководителя — вопрос развития бизнеса. Поиски путей роста никогда не заканчиваются, разве что вы сознательно решаете оставаться маленьким семейным предприятием или просто не можете позволить себе увеличить нагрузку или пойти на больший финансовый риск.
Все компании, нацеленные на развитие, испытывают давление: им нужно подстегивать рост бизнеса, наращивать выручку и прибыль. Найти пути роста трудоемкий процесс как для стартапов, проверяющих гипотезы, так и для крупных компаний с устоявшимся бизнесом, которым необходимо меняться, чтобы не застрять в прошлом. Особенно важно преодолеть инерцию. По выражению автора книги, рост и комфорт никогда не сосуществуют рядом. Часто самая большая угроза для компании — самоуспокоенность, которая укрепляет веру в то, что успех будет постоянным. Она порождает сопротивление изменениям и заставляет бояться новых перспективных возможностей. Так, согласно исследованию Bain & Company, 85 процентов опрошенных руководителей указывают, что именно внутренние, а не внешние препятствия мешают их компаниям расти. По оценкам автора, почти 90 процентов компаний в какой-то момент переживают застой, и лишь небольшой процент восстанавливается.
Руководителям нужно постоянно замечать возможности для роста бизнеса и обучения сотрудников, не полагаться на ранее работавшие стратегии или на одно новое чудодейственное решение, а рассматривать разные альтернативы. В своей книге Тиффани Бова рассказывает о таких альтернативах: десяти путях роста бизнеса, которые могут использовать как крупные, так и начинающие компании.
Идея 1. Клиентский опыт — основа для других путей роста, без него остальные пути не будут работать
Автор приводит данные, согласно которым три четверти опрошенных компаний, работающих в сфере B2B, считают качество обслуживания клиентов главным фактором при выборе поставщика, а около 90 процентов клиентов готовы тратить больше, если им предложат лучшее обслуживание. Согласно опросам, более 70 процентов клиентов принимают решение о покупке на основе клиентских отзывов. В целом, клиенты помнят опыт взаимодействия с брендом дольше, чем цену, которую они заплатили.
Автор определяет клиентский опыт как сумму всех точек соприкосновения клиента и бренда, как онлайн, так и офлайн, через представителей-людей и через технологии (боты, алгоритмы и нейросети). Клиентский опыт связан с чувствами, возникающими, когда клиенты взаимодействуют с компанией и ее продуктами по любым каналам. Этот опыт влияет на то, как клиент будет воспринимать компанию и как будет о ней говорить. И здесь имеет значение любое взаимодействие — с сотрудниками, с продуктами, с ответами в соцсетях.
Автор перечисляет самые распространенные ошибки при организации клиентского опыта:
- руководители и сотрудники компании не могут решить, что означает привлекательный клиентский опыт;
- они не отслеживают показатели качества клиентского опыта и его эффективности (например, CSAT, VOC, а также NPS)
- в компании нет главного ответственного за создание клиентского опыта человека, хотя может быть много сотрудников, ответственных за его детали.
Если такие проблемы наблюдаются в вашей компании, то их нужно решить в первую очередь. Работая над клиентским опытом, помните, что улучшение будет реальным, когда сами клиенты посчитают изменение улучшением. Без этого ваши меры нельзя назвать улучшением, сколько бы ресурсов вы на них ни направили.
Еще один важный вопрос, который должны задать себе все компании: кто, собственно, является их клиентом? При ответе на него нужно иметь в виду, что покупатель и клиент могут быть разными лицами. Кроме того, бурное развитие технологий может сделать клиентом не человека, а вещь (оборудование, которому нужно регулярное обслуживание без напоминания, гаджеты, которые могут самостоятельно делать заказы) или место (дом, автомобиль, гостиница). Естественно, что оборудование, транспортные средства и жилье используются для удовлетворения потребностей людей, но новые технологические изменения коренным образом меняют и значительно усложняют отношения между бизнесом и клиентом. Клиент — тот, кому нужны обслуживание и поддержка, покупатель — тот, кто все это оплачивает. Это нужно учитывать для мониторинга и управления опытом взаимодействия с вашим брендом.
Сегодня многие компании уже позиционируют себя не как B2B или B2C, а как B2E, то есть как «бизнес для всех/всего». Требовательные и информированные клиенты B2C компаний привносят те же ожидания и покупательские привычки на свое рабочее место. Если ваша компания традиционно относит себя к сфере B2B, имеет смысл поучиться клиентскому обслуживанию у преуспевших в нем компаний из сферы B2C.
Клиентский опыт — это основа для других девяти путей роста, без которой они не будут работать. Однако реализовать его на практике бывает крайне сложно, потому что для этого требуется поддержка каждого сотрудника компании и понимание им своей роли. Это удалось реализовать компании Sephora, сети парфюмерно-косметических магазинов, которая сосредоточена на максимально персонализированном обслуживании клиентов. Рост ее выручки превышает аналогичные показатели большинства компаний отрасли. Ключевой фактор успеха — не то, что компания продает, а то, каким образом она это продает, что чувствуют ее клиенты, когда взаимодействуют с ней и ее сотрудниками. Sephora одной из первых косметических компаний организовала магазины по продуктам, а не по брендам, запустила онлайн-магазин, собственное мобильное приложение, использовала данные из своей программы лояльности для отправки персонализированных сообщений и рекомендаций. Компания проводит семинары по красоте и экспериментирует с дополненной реальностью. Недавно она разработала новую концепцию магазина меньшего размера, чтобы сделать покупательский опыт еще более индивидуальным. Sephora позиционирует себя не как еще один магазин косметики, а как сообщество единомышленников.