О том, как вести конструктивный диалог с людьми иных убеждений.
Существует множество тем, вызывающих ожесточенные споры — вопросы морали, религии, политики, науки, истории. В последнее время заметна тенденция поляризации мнений, которой способствуют алгоритмы, используемые технологическими компаниями новой экономики. Пользователи оказываются в цифровом подобии эхо-камеры, в которой могут услышать лишь те мнения, которые совпадают с их собственным. Происходит радикализация общества, где никто не готов воспринимать иные точки зрения. В такой среде людям становится сложнее взаимодействовать, они опасаются говорить честно и пытаться отыскать правду. Оппонентам приписываются зловещие черты, их дегуманизируют, ведь гораздо проще не соглашаться с тем, кто кажется исчадием ада, беспросветным глупцом или недочеловеком.
Эта проблема проявляется не только на общественном уровне, но и на личном. Друзья и родственники, разделенные разными взглядами, ссорятся, теряют связь друг с другом, разрывают узы, которые могли бы наполнить жизнь смыслом и быть гораздо крепче идеологических противоречий. Проблему усугубляет и пандемия: привычный уклад изменился, появилось больше способов делить людей на категории, больше поводов для споров, которые обычно никуда не ведут.
Авторы книги, Питер Богоссян и Джеймс Линдси, признаются, что сами совершили немало ошибок при общении с оппонентами. Как ученые и популяризаторы науки, они насмехались над наивными взглядами и заставляли оппонентов чувствовать себя униженными. Для того, кто хочет повлиять на чужие убеждения, это плохой путь, даже если человек уверен в своей правоте. Высмеивая невежество оппонента и засыпая его фактами, вы добьетесь лишь того, что ваш противник еще больше укоренится в своих заблуждениях, станет яростнее их защищать и действовать радикальнее.
Мало кому удается вести корректный диалог с человеком противоположных взглядов, а еще меньше тех, кто может поколебать чьи-то убеждения. Кроме того, есть много ситуаций, когда вообще не стоит вступать в диалог — например, когда вам угрожают насилием или в большинстве случаев в социальных сетях. В то же время есть и немало ситуаций, когда жизненно необходимо вести «невозможные беседы»: когда вы расходитесь во взглядах с оппонентом, но пытаетесь найти общие точки; стараетесь лучше понять друг друга; когда крайне важно изменить убеждения оппонента, так как его взгляды наносят вред ему или другим людям. В большинстве своем люди готовы к таким диалогам, просто они не знают, как именно их вести, чтобы они не переросли в конфликты или вражду. Питер Богоссян и Джеймс Линдси считают умение вести невозможные беседы навыком, которому можно научиться и который можно улучшить.
Идея 1. Прежде чем пытаться изменить мнение оппонента, сделайте так, чтобы он почувствовал себя комфортно
Как и у любого другого навыка, у умения вести невозможные беседы есть свои основы. Нельзя перейти к продвинутым уровням и освоению сложных приемов и техник, не освоив базу. В сложных разговорах есть две такие основы: понимание своих целей и умение слушать.
Перед началом разговора сформулируйте ваши цели. Они помогут вам понять, как вам вести себя в разговоре. Спросите себя, зачем вам принимать участие в беседе и что вы хотите получить от взаимодействия. Цели могут быть разными: узнать что-то новое, достигнуть взаимопонимания, найти истину, изменить точку зрения другого, произвести впечатление, выполнить задание.
Даже с идейным оппонентом старайтесь сформировать партнерские отношения, так как атмосфера недоверия и вражды приведет лишь к усилению разногласий. Будет лучше, если вы перестанете видеть в оппонентах врагов и дегуманизировать их. Воспринимайте их как партнеров, хотя бы в рамках конкретного разговора. Разговор не должен быть дебатами, целью взаимодействия должна быть не победа, а понимание. Чтобы создать партнерские отношения, расскажите оппоненту о том, что вы хотите получить от разговора, у второй стороны должно быть право не отвечать на ваши вопросы. Перед разговором подумайте о том, как кто-то мог прийти к тем выводам, к которым пришел ваш оппонент.
Прежде чем приступать к обсуждению серьезных вопросов, постарайтесь расположить к себе оппонента: будьте вежливым и дружелюбным, упоминайте общих знакомых, ищите точки пересечения. Чем сильнее ваши идейные противоречия, тем важнее вкладывать усилия в создание комфортной обстановки, которая поможет оппоненту раскрыться и расслабиться. Сам серьезный разговор возможен, только если вы готовы посвятить ему время. Если с оппонентом вас связывают дружеские отношения, напоминайте себе, что сохранение дружбы важнее, чем победа в споре.
Активное слушание — ключевой навык для любых переговоров, как и ваше искреннее любопытство к позиции второй стороны. Смотрите собеседнику в глаза, развернитесь к нему телом, показывайте, что слушаете и понимаете его, не отвлекайтесь. Используйте слово «продолжай», когда собеседник излагает свою позицию, чтобы дать ему спокойно выговориться. Заканчивать мысли за оппонента можно, только если он сам не может подобрать слово. Если в процессе разговора повысился градус напряжения, начните больше слушать и меньше говорить. Делайте паузы — они помогут укрепить доверие и обдумать слова оппонента.
Важный принцип успешных переговоров — «Убить в себе посланника». Он означает, что нужно избавиться от естественного стремления навязать свою точку зрения. Разговор — это не односторонняя доставка сообщений, а двусторонний обмен мнениями. Попытки навязать свою точку зрения и настоять на своем приводят к результату, обратному желаемому. Так, в 1940-х гг. психолог Курт Левин должен был по заданию правительства США убедить домохозяек употреблять больше мясных субпродуктов, чтобы компенсировать нехватку мяса в период войны. Он провел исследование на двух группах домохозяек. Одной группе прочитали лекцию, в которой перечислялись доводы о том, почему нужно использовать больше субпродуктов. Вторую группу попросили сформулировать доводы в пользу субпродуктов самостоятельно. Дальнейшее исследование показало, что в первой группе лишь 3% женщин изменили свое потребительское поведение. Во второй показатель оказался намного больше — 37%.
