Динамика современного окружения требует от любой компании постоянного развития. Без развития не будет ни прибыли, ни желаемого положения на рынке. Соответственно, для движения вперед нужны инновации или новые технологии в жизненном цикле товара или услуги. Сам термин «технология» указывает на путь превращения предприятием ресурсов в нечто конечное. А результат технологии призван удовлетворить потребность клиентов.
Далеко не всегда в жизни организации все получается по плану. Даже модификация производства, абсолютно рентабельная с позиции финансов, может обернуться провалом. В данном случае инновация может стать явлением отрицательным, запоздавшим. Для разъяснения описанного вниманию читателя предлагается разграничение двух видов инноваций.
Поддерживающие инновации характерны для крупных игроков на рынке. Благодаря изменениям технологий они поддерживают свое положение на рынке, привлекают новых клиентов и сохраняют существующих.
Подрывные инновации чаще всего создаются новичками. Такие игроки, как правило, более склонны к риску и могут действовать в условиях полной неопределенности. Однако именно этот тип меняет существующие рынки кардинальным образом. Зачастую лидеры в отрасли не воспринимают такие изменения всерьез, не принимают должных мер нейтрализации. А это может сыграть в дальнейшем злую шутку.
Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач крупных компаний в борьбе с такими инновациями. Также есть шанс понять возможные методы управления ими. Более того, вы узнаете об изменениях через дилеммы, с которыми сталкиваются менеджеры в компании. То есть через парадоксы в управлении стоит пересмотреть менеджмент в организации.
Инновации представляют собой новые технологии, новые способы преобразования ресурсов, процедур и ценностей в конечный продукт или услуг
1. Дилемма инноватора номер 1: зависимость от мнения потребителей и инвесторов
1.1. В первую очередь естественно желание любой компании производить и продавать востребованную продукцию, отвечать полностью на потребности покупателей. Таким образом организация попадает в плен к своим стейкхолдерам, заинтересованным лицам. Особенно это касается потребителей и инвесторов. Из-за этой зависимости компания не готова принять часть вызовов рынка. Все «внутренности» компании подчиняются поведению заинтересованных лиц.
1.1.1. Все ресурсы организации распределяются по определенным направлениям. Эти направления задаются рынком. Получается, что и цепочка создания стоимости подчиняется пожеланиям потребителей. А это значит, что и центральный финансовый вопрос решается в их пользу. Чем больше есть спрос на определенную услугу, тем больше от нее будет ожиданий получать доход до «последнего издыхания».
Классификация инноваций, применяемая автором, основана на ее влиянии на рынок: либо она еще больше укрепляет существующий порядок (поддерживающая), либо изменяет его кардинально («подрывная»)
Стоит провести параллель с продуктовой матрицей Boston Consulting Group. Компании, которые всегда прислушиваются к своим клиентам, попадают в плен товаров и услуг «Дойные коровы». Из-за этого они теряют маневренность действий, жестоко расплачиваясь за это в дальнейшем.
1.1.2. Не только ресурсы тормозят процесс реагирования на инновации. Процедуры, принятые в организации, тоже вносят свой значительный вклад. Процесс принятия решений, скажем, идет по определенному сценарию. Сначала происходит сбор мнений внизу и консультирование с менеджерами среднего уровня. А только затем все идеи фильтруются. В конце идет обсуждение дальнейших действий руководством высшего уровня. При этом отбор концепций как раз и отсекает все возможные противоречащие пункты. Отсекаются в первую очередь несоответствия принятой стратегии по продажам. Процедуры ограничивают доступ лиц, принимающих решение, ко всему кругу альтернативных решений.
По мнению автора, как раз отделом Research&Development корпораций создаются будущие «подрывные» технологии. Но меняющие рынок концепции просто не допускаются до рассмотрения вышестоящими лицами. Возможно, поэтому от подобных отделов в компаниях и «отпочковываются» отдельные маленькие компании. А при выведении ими на рынок «неподходящего» продукта вся отрасль переворачивается с ног на голову.
1.1.3. Наконец, вышеупомянутые инвесторы препятствуют финансированию и коммерциализации «подрывной» идеи. Ведь подобного рода инновации предполагают большой риск. Более того, они открывают собой новое направление бизнеса. Зачастую рынки таких направлений неизвестны и пока не сильно интересуют деловую среду. Поэтому принимается единогласное решение вкладывать в то, что более рентабельно.
1.2. Каким же образом хорошие менеджеры избегают проблем «столкновения» прибыльного и перспективного?
- Они реализуют «подрывные» проекты, где они нашли потребителей (даже если это только маленькая группа людей).
- Используют от основной организации не ресурсы, а только процедуры и ценности (финансово нейтрализуя неудачу).
- Закрепляют только «недорогие» ресурсы за потенциальным «подрывным» проектом.
- Выходят с «подрывной» инновацией на смежные рынки — туда, где будут оценены технические характеристики по заслугам.
Компании стремятся угодить клиенту или инвестору. И поэтому они могут замедлять собственное развитие в долгосрочной перспективе. А вы попробуйте частично отдать вашим клиентам ответственность за инновации!
2. Дилемма инноватора номер 2: стремление выйти на рынок «выше»
2.1. У успешной компании есть свои принципы выстраивания цепочки создания стоимости. Постоянный рост — основа их стратегии. В связи с чем все чаще принимается решение подниматься на ступень выше, то есть выходить на более серьезные, более прибыльные рынки. Получается, что график будущих продаж всегда выстраивается восходящей линией. А «подрывная» инновация зарождается внизу. Она появляется в сегментах ниже. Она способна заставить организацию перестроить все планы и стратегии.
2.1.1. Автором выделяются три главных фактора стремления крупных игроков выйти на сегмент выше:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.