Лорейн Грабс-Уэст чрезвычайно повезло в жизни: она попала на работу в лучшую авиакомпанию США — Southwest Airlines. Компания эта, в отличие от других (где бывают и банкротства, и массовые увольнения), стабильно процветает на протяжении уже нескольких десятилетий, без потерь преодолевая самые тяжёлые времена. Происходит это благодаря феноменальному уровню лояльности сотрудников и клиентов. Лояльность тщательно культивируется и развивается. В её создание и поддержание вкладываются большие усилия, но они окупаются многократно — и не только финансово.
На протяжении полутора десятков лет автор входила в состав высшего руководства Southwest Airlines. По итогам этой деятельности Лорейн Грабс-Уэст и написала про важнейшие уроки, которым научила её работа в компании:
— как создавать наилучшую рабочую атмосферу и максимально эффективно использовать имеющиеся активы;
— как нанимать на работу самых нужных сотрудников и наименее травматично увольнять тех, кто не справляется;
— как обучать новичков и выбирать лидеров;
— как превращать местную администрацию, деловых партнёров и клиентов в своих друзей;
— и многое, многое другое.
1. Урок первый
Нанимайте за отношение и тренируйте навыки
1.1. Сделайте так, чтобы потенциальные кандидаты на работу в вашей компании захотели у вас работать раньше, чем вы это им предложите.
Этому способствуют объявления о работе, предлагающие то, что является приоритетным для большинства людей, — например, поддержку творческого подхода и индивидуальности каждого сотрудника, широкие полномочия, либеральный дресс-код и т. п.
Пример объявления от Southwest Airlines: «Если вы хотите получать удовольствие от работы — приходите в Southwest Airlines! Это место, где вы можете быть собой, где не нужно излишне расшаркиваться перед начальством, где вас любят и ценят и где наличие штанов остаётся на ваше усмотрение!»
Хотя может показаться, что такие объявления привлекают не самых серьёзных работников, на самом деле практика демонстрирует обратное. Благодаря привлечению таких работников — любящих неформальную обстановку, умеющих создавать хорошее настроение, ценящих доверие со стороны коллег, — повышается производительность труда и снижается текучесть кадров.
При этом размер зарплаты уходит на второй план: часто люди переходят на понравившуюся им работу, соглашаясь на меньшие деньги. Возможность развивать свои таланты и работать вместе с коллегами-друзьями ценится выше.
1.2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и прямо скажите об этом — и кандидатам на должности, и сотрудникам агентств по найму.
Список качеств может выглядеть, например, так:
— способны к нестандартному мышлению;
— хорошо взаимодействуют с коллегами;
— умеют работать в команде;
— могут посмеяться над собой и т. п.
Если представители агентств по найму не вполне понимают ваши требования, стоит пригласить их в офис и дать возможность пообщаться с сотрудниками.
1.3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.
Поощряйте взаимодействие сотрудников из разных отделов (например, отдела по работе с персоналом совместно с отделом маркетинга) — совместные усилия и сочетание стратегий могут принести щедрые плоды.
Не бойтесь нестандартных ходов. Так, однажды Southwest Airlines прибегла к показу ролика о приёме на работу во время трансляции игр Национальной лиги американского футбола — результат превзошёл все ожидания.
Привлекайте к деятельности экспертов.
1.4. Превратите каждого сотрудника в рекрутёра.
Хорошо, если сотрудники придерживаются одного стиля работы, одних ценностей, одной этики — это способствует созданию единой, практически семейной атмосферы, единого корпоративного духа. Реакция нового человека на сотрудников корпорации — от секретаря до уборщика — хорошо показывают, впишется кандидат в коллектив или нет.
1.5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.
Чтобы сотрудник стал единым целым с вашей компанией, продуктивно работал и положительно влиял на её имидж, необходимо, чтобы он обладал определёнными личными качествами. Соответственно, основная задача интервью — выяснить именно это. Можно разработать ряд вопросов, направленных специально на эти аспекты личности, можно использовать нетривиальные способы интервью вроде мозгового штурма и т. п.
1.6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.
Гораздо лучше ориентироваться на изначальное отношение к работе (добросовестность, энтузиазм и т. д.), а уже потом доучивать новых сотрудников необходимым трудовым навыкам — это куда проще. Научить человека тем социальным умениям, которых у него нет (общаться с коллегами, заряжая их энергией и драйвом, быть доброжелательным, заботливым к нуждам других и т. п.), практически невозможно. Нанимайте тех, кто уже имеет эти качества!
2. Урок второй
Пусть каждый с первого дня поймёт суть вашей культуры
2.1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.
Очень важно, каким будет первый день работы для нового сотрудника. Быть может, стоит устроить общий завтрак в его честь и поздравить с вхождением в коллектив. Или же отправить новичку электронное письмо с поздравлением. Или же выдать новым сотрудникам значки с текстом типа «Помогите, я новенький» (это, кстати, поможет не только войти в работу, но и сделает более терпеливыми клиентов — очевидно, что работник лишь недавно на новом месте и ещё учится)...
В любом случае, надо сделать так, чтобы новичок увидел в работе не просто место, где он должен провести часть дня, но и понял цель и смысл работы, наладил контакт с коллегами, почувствовал заботу с их стороны.
2.2. Превратите вводный инструктаж в праздник.
Дайте почувствовать новичкам, что они особенные, что они лучшие, раз они были отобраны в вашу компанию; что компания станет их вторым домом.
Расскажите, чем занимается компания в целом и каждое её подразделение. Красочные плакаты, видеофильмы, весёлая музыка — всё это может помочь.
Первые 7 дней доступа — бесплатно.